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Gestão de pessoas

4 min de leitura

A arte de promover pessoas

Pesquisa da McKinsey e mudança na presidência da XP Investimentos nos ajudam a entender a visão de David Clutterbuck: planejar e executar sucessões implica em preparar talentos para as "ondas" que as empresas irão encarar no futuro

Colunista Augusto Dias Carneiro

Augusto Dias Carneiro

17 de Maio

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Artigo A arte de promover pessoas

Alguns leitores irão enxergar esta coluna como progressão das duas colunas anteriores, sobre retenção de talentos. No entanto, é claro que este artigo pode ser lido isoladamente.

Aposto que 99% dos meus leitores irão recordar, ainda, de haver trabalhado com – ou pior, para – alguém promovido ou contratado equivocadamente.

Todos nós sabemos que promover uma pessoa para uma posição de liderança é um assunto supercrítico em qualquer organização. Entretanto, uma pesquisa da McKinsey mostra que 24 meses após a transição de cada pessoa, é possível identificar que o mundo não sabe executar esse processo nada bem:

• Dependendo do país, entre 27% e 46% das promoções tiveram avaliação entre “desapontamento” e “fracasso”, segundo o estudo. E pasmem:

• Entrevistaram também os próprios executivos que desapontaram e/ou fracassaram. Entre esses, 67% dos casos relataram obstáculos de politicagem, cultura e gente. Fácil culpar os outros, não?

Planos de sucessão

Há poucas semanas, Guilherme Benchimol, sócio-fundador da XP Investimentos, nos deu um brilhante exemplo ao anunciar que iria para a presidência do conselho, entregando a presidência da empresa para seu diretor de TI. Como justificativa, Benchimol alegou que as grandes transformações futuras da XP Investimentos serão na digitalização crescente do negócio.

Depois que li isso, me perguntei: quantos presidentes se sentem à vontade para negociar a própria saída do cargo? Clutterbuck, autor que menciono com mais detalhes abaixo, escreve que para um diretor/presidente iniciar esse diálogo é muito difícil, sem falar que potencialmente constrangedor.

Além disso, porque existe uma contraparte com quem dialogar, esse diálogo é menos difícil em empresas familiares e em empresas onde o principal acionista é uma private equity. Não surpreende então que isto seja um tema difícil nas empresas de controle pulverizado.

E se é você que procura um sucessor? Os dois erros mais comuns são: 1) buscar um clone de você e 2) buscar seu exato oposto. O mundo é mais complexo que isso, e sou capaz de apostar que os melhores candidatos à sua posição se parecem pouco ou nada com você.

Todavia, antes de embarcar em uma discussão sobre sucessão, busque consenso sobre que empresa queremos ser no futuro. Certifique-se de que todos compartilhem ideias, como:

  • Escolher um sucessor exige enxergar o que será esperado dessa pessoa, principalmente anos à frente. Essa tarefa, aliás, é crescentemente difícil nos dias de hoje;

  • O foco no fazer deve sempre prevalecer sobre o foco no ser;

  • Para ser considerada para sucessão, cada pessoa precisa demonstrar que já pratica a cultura que a empresa pretende ter no futuro (usei a expressão “perfil convergente” em artigo anterior).

E, em discussões sobre sucessão, as cascas de banana mais comuns são, em ordem decrescente:

  • Decisões contendo altos índices de prejulgamento. Atenção com expressões do tipo: “fulano tem altos níveis de julgamento”, ou “beltrana tem muita iniciativa”. Embora inegavelmente sejam comportamentos valorizados em promoções, há neles um grande componente subjetivo. Então exija sempre evidências concretas desses comportamentos;

  • Síndrome da caixa: as pessoas pensam dentro da caixa para preencher posições em áreas que vão bem, e fora da caixa para áreas encrencadas da empresa (olha o Clutterbuck de novo). Isso é perigoso exatamente porque tem algum sentido: pode levar à gradativa criação de partes da empresa que seus melhores talentos tenderão a evitar;

  • Síndrome da confirmação: tendência a só escutar o que corrobora o que você já está pensando;

  • Relutância em parar de investir em altos potenciais, demonstrando sinais de descarrilhar.

Como uma onda

Se você só vai ler um livro sobre o assunto, recomendo o do David Clutterbuck, intitulado “The Talent Wave: Why Succession Planning Fails and What to Do About It”. Curiosamente, embora tenhamos traduzido no Brasil todos os livros do Clutterbuck sobre coaching, não traduzimos quase nada dele sobre liderança e sucessão.

Quero alertar que este livro envelheceu. No entanto, além das poderosas ideias contidas em suas páginas, que, aliás, já mencionei acima, vale citar outro conceito presente na obra: sucessão é uma onda, não um pipeline, que é a metáfora mais comum.

Pipeline (“oleoduto”) prega que, a não ser por algumas válvulas no caminho, quase todos tem chances de chegar a presidente. Me lembro de ser candidato, bem no início da minha carreira em entrevista de recrutamento, onde meu entrevistador chegou a mencionar essa sandice. Dada a escassez crescente de posições à medida que se sobe na hierarquia, é obviamente falha a presunção de que a única direção válida para mover seus talentos é para cima.

Onda, por outro lado, alavanca a ideia pela qual as empresas vivem ondas. Sejam tecnológicas, seja na alternância poupança e investimento que toda empresa vive. E planejar/executar sucessões implica saber preparar talentos para a próxima onda.

Assim, esqueça seu pipeline de liderança e pense sempre em ondas de talento.

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Colunista

Colunista Augusto Dias Carneiro

Augusto Dias Carneiro

Coach, headhunter, autor, mediador e board member, Augusto Dias Carneiro é sócio da Zaitech Consultoria. Autor de Guia de Sobrevivência na Selva Empresarial.

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