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Comunicação Corporativa

8 min de leitura

A história que os e-mails contam

Mensagens trocadas na empresa, e até as redes sociais internas utilizadas pelos colaboradores, revelam mais do que se imagina sobre o desempenho das equipes. Estudo do MIT Center for Collective Intelligence mostra o significado de cinco indicadores

Peter A. Gloor

02 de Julho

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Artigo A história que os e-mails contam

Será que os e-mails trocados entre as pessoas que atuam em uma organização podem apresentar padrões diretamente relacionados ao sucesso e ao fracasso nos negócios? 

Pesquisas não apenas mostram que sim, como também têm buscado desenvolver indicadores para avaliar como isso acontece e ajudar os gestores a utilizar essas informações para alavancar o desempenho das equipes.

Ao analisar dados de várias fontes, como arquivos de e-mail, tweets e blogs, os pesquisadores identificaram alguns indicadores de quão eficaz a comunicação colaborativa pode ser. Esses indicadores servem para guiar os gestores nas decisões que tomam sobre como as equipes devem ser organizadas e lideradas, sobre os níveis recomendados de participação para os membros desses grupos, sobre quão rapidamente deve se esperar que as pessoas respondam, a linguagem que os membros devem utilizar, e sobre quão técnica essa linguagem deve ser.

CINCO INDICADORES

Veja a seguir as cinco principais descobertas.

1. Tipos de liderança

Embora se possa esperar que, em equipes que trabalham de forma colaborativas, todos devam ser líderes, as pesquisas mostram que pessoas criativa atuam de forma mais efetiva quando podem contam com lideranças fortes. 

Por exemplo: a Wikipedia, uma dos melhores exemplos de colaboração criativa, pequenos grupos com líderes fortes concluem artigos de qualidade muito mais rapidamente do que grupos mais sem uma liderança clara.

O mesmo vale para a pesquisa médica. Nessa área, as equipes com uma liderança reconhecida por todos também são as classificadas como as mais criativas pela alta gerência. 

Ainda que a liderança forte seja importante para a criatividade, as pesquisas revelam que grupos de líderes que se revezam tendem a funcionar ainda melhor. Isso ficou claro durante a análise dos e-mails trocados entre desenvolvedores do Eclipse, um software de fonte aberta. Foram avalizados o desempenho e a criatividade dos programadores, levando em conta a velocidade para solucionar bugs (no caso do desempenho) e a velocidade para implementar novos recursos (no caso da criatividade).

Descobrimos que a liderança rotativa era o melhor indicativo de equipes criativas. Na sequência, observamos esse mesmo padrão em muitas outras redes organizacionais, inclusive entre pesquisadores médicos que estavam desenvolvendo inovações para o tratamento de pacientes com doenças crônicas. Grupos em que diferentes pessoas assumem, cada uma em seu turno, a responsabilidade de liderar se mostraram mais criativas do que aqueles em que apenas um pessoas mantinha esse papel ao longo do tempo. 

No entanto, em contextos em que aspectos como confiança e credibilidade pesam mais do que a criatividade, líderes fixos são mais benéficos. O acompanhamento de uma equipe de enfermeiros do setor de cuidados pós-anestesia de um grande hospital revelou que os pacientes tendiam a acordar mais rapidamente se um enfermeiro sênior estava na chefia durante todo o dia. 

2. Nível de participação

Em qualquer equipe, há uma diferença importante entre os consumidores e os produtores de informações, ou seja, aqueles que efetivamente contribuem. As pesquisas mostram que grupos em que a maior parte dos integrantes contribui com um número equivalente de e-mails são mais criativos do que aqueles em que poucas pessoas assinam a maioria das mensagens. O resultado da pesquisa de equipes médicas, por exemplo, foram considerados mais criativos quando os pesquisadores se revezavam nas contribuições, com profissionais de nível sênior e júnior aparecendo igualmente no topo do ranking. 

A participação crescente, entretanto, não traz sempre ótimo resultados. Em uma empresa de atuação mundial no setor de serviços, por exemplo, foi analisado o desempenho de equipes de gestão de contas. Concluímos que a satisfação dos clientes era maior quando alguns poucos líderes se comunicavam regularmente com eles, na comparação com um cenário em que muitos funcionários mantinham contato com esses clientes. 

3. Tempo de resposta

O tempo de resposta e o número de contatos necessários para que um possível parceiro de comunicação responda um e-mail tendem a ser um indicador excelente no nível de satisfação de funcionários e clientes, assim como de respeito mútuo.

Por exemplo, em 2008 (antes de os smartphones se tornarem populares), uma pesquisa mediu o tempo de resposta aos e-mails de uma consultoria em diferentes departamentos. Seis departamentos levavam em média três dias para responder, mas um departamento demorava quase seis dias.

O que acontecia é que o gerente desse departamento havia sido substituído recentemente e os funcionários não estavam felizes com a mudança. É claro que, com o advento dos smartphones, o tempo de resposta diminuiu significativamente: caiu, em média, para cerca de duas horas no caso de profissionais que recebem centenas de mensagens por dia.

Dependendo do contexto, porém, a velocidade de resposta não é sempre relevante. Por exemplo, no caso de uma empresa fornecedora de serviços administrativos (incluindo contabilidade de recursos humanos), com call centers na Índia, nas Filipinas, no México e no Leste Europeu, observamos que esse fator não tinha influência direta sobre a satisfação dos clientes.

Ao mesmo tempo, verificamos uma correlação significativa entre a velocidade em que os clientes respondiam os e-mails do gestor da conta e seu nível de satisfação. Ou seja, clientes felizes geralmente respondiam mais rapidamente. Isso confirma que não basta responder as mensagens dos clientes de maneira ágil; é preciso que alguém, de fato, resolva os problemas deles. (Aí eles, clientes, responderão rápido.) 

4. Linguagem adotada

Embora não se detenham no conteúdo das mensagens, nossas pesquisas utilizam softwares que permitem avaliá-las do ponto de vista da emoção. O tom que o pessoal de vendas usa com seus clientes, por exemplo, é um indicador importante de como antes esse relacionamento.  

No caso de uma provedora de serviços de atuação global, observamos que quanto mais positiva era a linguagem que um vendedor usava com um cliente, menos feliz o vendedor estava. Em outra circunstâncias, como na pesquisa médica, concluímos que uma mistura de linguagem positiva e negativa em uma mesma mensagem era um indicador de ótimo desempenho.

Ao avaliarem situações de atrito entre funcionários, as pesquisas descobriram pessoas que maior propensão a deixar o emprego se tornavam menos emocionais na linguagem empregada e contribuíam menos quando assumiam a liderança. Isso acontecia especialmente nos três meses que antecediam sua saída da empresa. 

5. Contexto compartilhado

Equipes de alto desempenho tendem a criar sua própria linguagem. Em nossas pesquisas analisamos a utilização das palavras que surgiram com o mundo digital de duas formas:

•  Avaliamos a frequência de palavras raras nos textos. Descobrimos, por exemplo, que quanto mais complexa a linguagem do pessoal de vendas, mais insatisfeitos os clientes. 

• Seguimos de perto a difusão das novas palavras em uma comunidade. Quando alguém usava um termo inédito em um grupo, foi possível medir a velocidade com que ele era adotado por outros. Quanto mais alguém era bem bem-sucedido em introduzir novas palavras, mais influente era no grupo. 

GERENCIANDO A COMUNICAÇÃO INTERNA

Acreditamos que, analisando esses cinco indicadores descobertos, é possível fazer um diagnóstico da comunicação interna da empresa e, por extensão, da gestão de sua organização. Nossa equipe no MIT Center for Collective Intelligence desenvolveu um software para isso ao longo dos últimos dez anos, chamado Condor, que, a partir de dados de e-mails, de postagens no Twitter e de outros arquivos, fornece um painel com a mensuração da comunicação, que pode ser compartilhado com os profissionais da organização e é um mecanismo valioso para aprimorar o desempenho. 

Para maior eficácia, desenvolvemos um processo de quatro passos: 

1. Definir métricas de redes sociais e padrões de comunicação. 
Esse é o passo inicial, ainda exploratório. A ideia é analisar e quantificar os padrões de comunicação e a estrutura de redes sociais internas à organização. Desse modo, é possível visualizar as redes sociais e desenvolver as primeiras hipóteses sobre que que padrões de comunicação serão importantes para o sucesso dos negócios.

2. Comparar atributos estruturais e sucesso nos negócios. 
O passo seguinte é comparar o comportamento observado na primeira etapa do processo com padrões verificados como sinais de melhor conectividade, interatividade e compartilhamento entre as pessoas que fazem parte das redes sociais. É preciso estabelecer a correlação entre esses indicadores e as métricas de sucesso e fracasso que são importantes para a organização (por exemplo: satisfação dos clientes). 

Os padrões com impacto positivo variam significativamente de acordo com o tipo da organização, o setor de atividade e as pessoas envolvidas na mensuração. Para um grupo de médicos pesquisadores, por exemplo, é melhor utilizar mais a linguagem emocional, enquanto para equipes de vendas de uma grande fabricante de itens de alta tecnologia, o ideal é a comunicação se limitar aos fatos. 

3. Explicitar o comportamento das pessoas e das equipes. 
Ao fazer isso, é possível destacar como os comportamentos individuais e em time diferem das melhores práticas verificadas em grupos de comparação. Assim, você também pode ajudá-los a modificar seu comportamento para alcançar um melhor desempenho.

Constatar como uma equipe se comunica pode ser uma experiência reveladora para seus integrantes, capaz de promover mudanças fundamentais.

4. Elaborar um plano para otimizar a comunicação.
Uma vez que os gestores descobrem que indicadores estão relacionados ao sucesso e ao fracasso, eles podem modificar os padrões de comportamento dos funcionários no que diz respeito à comunicação. Isso pode levar a resultados tais como um maior número de acordos bem-sucedidos, mais clientes satisfeitos e funcionários mais felizes.  

A VISÃO DO “SISTEMA NERVOSO”

Como aprendemos, os registros das comunicações eletrônicas em uma organização são sinais relevantes sobre a forma como se dá a colaboração dentro das equipes. 

Ao analisá-los, os gestores obtêm uma visão única do que chamamos de “sistema nervoso” da organização, o que abre caminho para que eles otimizem os padrões de trabalho e para que alcancem um nível superior de colaboração, com mais criatividade, melhor desempenho e mais inovação. 

SOBRE A PESQUISA

Nas últimas duas décadas, pesquisadores do MIT Center for Collective Intelligence trabalharam em parceria com colegas da Wayne State University, dos EUA; da Universidade de Colônia na Alemanha e da University of Applied Sciences Northwestern Switzerland (FHNW), da Suíça, para estudar centenas de organizações pelas lentes da comunicação interna e das redes sociais, analisando e-mails e outros arquivos eletrônicos. Seu objetivo? Desenvolver métricas e uma ferramenta específica para medir a comunicação informal dentro das organizações e avaliar o impacto sobre os negócios. 

Respeitando o anonimato de cada indivíduo, as pesquisas mapearam as redes de comunicação em diversos ambientes organizacionais, como departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), equipes de vendas e de marketing, cobrindo de hospitais a bancos, de consultorias de gestão a empresas desenvolvedoras de software.

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Autoria

Peter A. Gloor

Peter A. Gloor é pesquisador do MIT Center for Collective Intelligence, ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Boston, Massachusetts, EUA.

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