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Liderança, time e cultura

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Antifrágil, ambidestro e servidor: a tríade do líder moderno

Conheça o arcabouço de habilidades necessárias para ser um líder melhor em 2024

Leonardo Guimarães

27 de Fevereiro

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Artigo Antifrágil, ambidestro e servidor: a tríade do líder moderno

No complexo mundo BANI (frágil, ansioso, não linear e incompreensível, na sigla em inglês) o líder precisa se adaptar rapidamente aos novos desafios, estar atento ao que acontece no dia a dia da empresa ao mesmo tempo em que planeja seu futuro e, ainda, estar pronto para servir quem está ao seu redor. “Estar a serviço da organização, das pessoas que fazem parte dela, de todos os stakeholders com quem a própria organização se relaciona. Em síntese, estar a serviço da harmonia do ecossistema. O resultado disso é gerar valor, preservando o equilíbrio econômico, social e ambiental”, comenta Victor Megido, diretor de desenvolvimento de negócios no Brasil da Audencia Business School, escola de negócios francesa com campi em Nantes, Paris, China e que tem diversas parcerias no Brasil.

Vale lembrar que a liderança não é só um processo de criação coletiva. Como abordou recentemente uma matéria da HSM Management, todas as pessoas exercem três lideranças, e não uma – a liderança de si, dos relacionamentos e a sistêmica (de sistemas como a empresa e o mundo, no qual ela opera). “É preciso alimentar a alma da organização, a sua cultura. É isso que chamamos de cultura sistêmica da organização, onde a colaboração no coletivo permite o engajamento com alta performance do indivíduo”, aponta Megido.

Em um cenário de constantes transformações, quais são as habilidades imprescindíveis para uma boa liderança? Entre algumas das habilidades consideradas fundamentais para os líderes e que são abordadas nos cursos da Audencia Business School voltados à alta liderança estão:

Antifragilidade

Quando o matemático e estatístico Nassim Taleb lançou o livro “Antifrágil: Coisas que se beneficiam com o caos”, rapidamente a obra se tornou referência entre gestores, especialmente após a crise causada pela pandemia de Covid-19. Segundo Taleb, a antifragilidade é um neologismo proposto e seria o exato oposto da fragilidade, estando além da robustez. O antifrágil resiste a choques e ao tempo e fica melhor. Segundo o autor, diz-se que os melhores cavalos perdem quando competem com os mais lentos e vencem contra os melhores rivais. Com isso ele quer dizer que a ausência de um agente estressor leva à falência. O líder antifrágil então aceita o enfrentamento como um modo positivo para se tornar sempre a melhor versão de si mesmo.

No mundo corporativo, ser antifrágil significa estar preparado para o improvável e disposto a crescer com os erros e dificuldades que o cenário externo impõe. A pandemia de Covid-19 é o grande exemplo recente de uma situação que demanda líderes antifrágeis. Com o lockdown, o gerenciamento das equipes sofreu uma transformação instantânea e a adaptação rápida revelou aqueles que se destacavam entre os gestores. Hoje, o ambiente corporativo volátil e complexo ainda impõe, diariamente, situações que precisam de líderes com grande capacidade de adaptação. A antifragilidade é uma habilidade indispensável para o líder moderno.

Ambidestria

No mundo corporativo, a ambidestria ganhou relevância quando Julian Birkinshaw, professor de estratégia e empreendedorismo da London Business School, publicou um artigo sobre o tema na MIT Sloan Management Review, revelando a importância da adaptabilidade para os gestores. Ambidestria, segundo ele, é um conceito que trata da gestão simultânea do presente e do futuro. O desafio para muitos gestores é como lidar, ao mesmo tempo, com as prioridades e a rentabilidade do presente sem comprometer o olhar para o futuro e mapear tendências e oportunidades de inovação.

Ser um líder ambidestro trata da importância em equilibrar as obrigações de curto prazo – com metas a serem alcançadas e problemas que precisam ser resolvidos rapidamente – com as demandas que o mercado impõe para o longo prazo, como inovação e transformação digital. Não à toa, é uma das habilidades necessárias para a liderança aprimorar em 2024.

Serviço

Em 1977, Robert K. Greenleaf escreveu “Serveant Leader” (ou, em tradução livre, líder servidor), um livro que inaugurou um debate na gestão empresarial sobre o papel da liderança nas empresas. A obra segue dando lições importantes ao falar sobre a necessidade de servir a todos os stakeholders de uma organização, como colaboradores, clientes e a comunidade ao redor da companhia. Esse é o valor social da organização.

Para Greenleaf, o individualismo não combina com um bom líder, que tem aguçado senso de comunidade e lidera pelo exemplo. Uma empresa com líderes servidores será capaz de criar uma cultura poderosa e de se reinventar frequentemente.

Como ensinar a ser líder?

Um dos papéis exercidos pelo gestor está relacionado ao desenvolvimento de novas lideranças que serão responsáveis por manter o negócio em pé no futuro, sendo um “líder pedagógico”, aquele que se preocupa com a formação de novos gestores. Neste cenário, é importante ser capaz de identificar e promover as hard e soft skills que fazem parte do perfil de um bom gestor. Esse mapeamento faz parte do dia a dia da Audencia, que em seus cursos - pensados para executivos seniors e jovens futuras lideranças – oferece a experimentação de desafios e orquestrações que serão importantes na jornada das lideranças.

Além disso, segundo Megido, uma das provocações que são feitas aos alunos diz respeito a como lidar com o fracasso, “dividir o joio do trigo” e de que maneira promover a criatividade sem confundi-la com negligência. “Aí está o salto quântico das organizações”. Sem o desenvolvimento de novas lideranças a tendência é sobrecarregar aqueles que estão à frente das equipes, o que mostra que ensinar a ser líder também é uma habilidade importante para o gestor moderno. “O líder é um orquestrador de valor social dentro de sua organização e de outras na rede”, lembra Megido.

Um convite ao diálogo

A Audencia realizou dois estudos com uma amostra representativa de gestores e colaboradores franceses para comparar como cada grupo classifica a gestão de sua empresa. Os levantamentos mostraram que as visões são divergentes: enquanto 63% dos gestores dizem que a organização tem uma gestão inovadora ou muito inovadora, 71% dos colaboradores a consideram pouco ou nada inovadora.

Outro ponto de divergência foi acerca do estilo de gestão: 81% dos colaboradores franceses dizem que o diretor geral de sua empresa pratica uma gestão diretiva, sem características de uma liderança colaborativa. Entre os gestores, porém, apenas 14% classificam seu estilo de gestão como diretivo.

Não é possível dizer qual dos dois grupos tem a razão, mas uma conclusão é certa: falta diálogo entre eles. Ao avaliar outras pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, nota-se que há uma tendência na dificuldade da comunicação nas organizações. Nesse contexto, espaços de discussão regulares e com métodos como o design thinking podem melhorar a comunicação e os elos de valor no ambiente de trabalho.

Em artigo publicado no site Les Echos, os diretores acadêmicos da Audencia Thibaut Bardon e Nicolas Arnaud, dizem que “a ampliação do diálogo nas empresas é um convite a desafiar o mito de que um líder é angélico e onisciente, que sozinho constrói visões messiânicas da empresa que dirige”.

Megido explica que o princípio que norteia uma organização é também a sua meta. Isso define o como fazer, “porque não é de qualquer jeito, não é qualquer vento que favorece a organização a chegar onde busca ir. O que fazemos no cotidiano é mais assertivo tendo clareza de qual tomada de decisão é mais coerente e consistente com o princípio e fim. Assim, erros são aprendizagem. Essa é a honestidade intelectual da liderança, é a governança corporativa”, conclui Megido.

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Autoria

Leonardo Guimarães

Leonardo Guimarães é colaborador da MIT Sloan Review Brasil

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