Colaboração e os comportamentos da liderança

Compare duas empresas. A primeira é uma rede de varejo com centenas de unidades pelo mundo. É inovadora, mas trata-se basicamente de uma plataforma de vendas. A segunda é um hospital que trata os casos mais devastadores de câncer. Qual delas você acha que conta com o pessoal mais engajado?

Se você escolheu a segunda, em função de sua luta por salvar vidas, não está sozinho. Mas descobrimos que o ambiente de trabalho no hospital era repleto de medo, desmotivação e alta rotatividade. Na rede de varejo, havia, por outro lado, camaradagem, energia, entusiasmo e clientes felizes. Os funcionários eram bem mais engajados nas lojas do que no hospital.

É um erro considerar que um senso de propósito (o bem que se promove ou a oportunidade de mudar o mundo, por exemplo) é o que mais importa quando se quer engajar funcionários. Nosso trabalho com mais de 300 empresas ao longo de 20 anos evidencia que o propósito é apenas um fator contribuinte. A variável de maior impacto sobre o engajamento de funcionários em uma mudança é a colaboração interpessoal. Neste artigo, exploraremos por que ela tem esse efeito e o modo como podemos fomentá-la.

O PODER DA COLABORAÇÃO INTERPESSOAL

A Workday, do Vale do Silício, desenvolvedora de software como serviço (SaaS, na sigla em inglês) para gestão financeira, de recursos humanos (RH) e planejamento, fatura US$ 2,8 bilhões e tem 11 mil funcionários. Ela conta com a força de trabalho mais engajada de todas as que estudamos. Identificamos nela um senso consistente de comprometimento com a reinvenção do software de gestão e um nível de energia e entusiasmo que falta a muitas empresas que têm missões bem mais nobres.

Os líderes da Workday, porém, valorizam muito a colaboração interpessoal. Ela é um referencial desde o processo de seleção de pessoas. “Nós buscamos aquelas que já são empáticas e que pareçam ser capazes de se colocar a serviço de clientes e colegas”, revela Greg Pryor, seu vice-presidente.

Em seu primeiro dia de trabalho, o novo funcionário é designado a um colaborador veterano que ajudará o novato a identificar sua “tribo”, isto é, conectar-se com outros que tenham valores e interesses similares aos dele.

Nossos estudos mostram que facilitar a formação de redes de relacionamento é um fator de alto impacto sobre a retenção de pessoas. Na Workday, isso continua a acontecer ao longo do tempo do funcionário na empresa e inclui os líderes, cujo programa de desenvolvimento é concebido para ajudar a fomentar conexões por toda a companhia. O foco em colaboração compensa para a empresa: seu coeficiente de atrito é muito baixo e 95% dos funcionários afirmam que a Workday é um ótimo lugar para trabalhar. De fato, ela está em quarto lugar no ranking das cem melhores empresas para trabalhar da revista Fortune.

Por meio da análise de redes organizacionais (ONA) para mapear os relacionamentos em grupos e comparando os resultados com os dados de atrito, pesquisas e entrevistas sobre engajamento e satisfação, levantamos que o engajamento é determinado pela habilidade dos líderes de fomentar redes interpessoais e a cultura de colaboração.

Como estabelecer e nutrir altos níveis de colaboração e engajamento? Começa-se reforçando a segurança e a confiança. Depois, instila-se um senso de propósito, de sentido, no trabalho. Então, se gera energia – o entusiasmo. Encontramos 27 comportamentos do líder que favorecem tudo isso.

27 COMPORTAMENTOS NUTREM A COLABORAÇÃO

Ao usar a análise de redes organizacionais (ONA, na sigla em inglês) para identificar o que alimenta a colaboração interpessoal, encontramos 27 comportamentos que constroem confiança, instilam propósito e geram energia.

10 COMPORTAMENTOS CONSTROEM CONFIANÇA

• Faço com que os outros me procurem quando precisam de conhecimento confiável e transparente.

• Reconheço as áreas nas quais não sou especialista.

• Crio interações ricas em pontos-chave de projetos.

• Encorajo ativamente os outros a criticar e aperfeiçoar minhas ideias.

• Ofereço tempo, recursos, informações, referências, conhecimento e outras ajudas antes de pedir ajuda e sem expectativa de benefício próprio.

• Conecto-me às pessoas sem objetivo de trabalho, buscando compreender origens, interesses e aspirações.

• Comunico consistentemente meus valores e minhas prioridades.

• Faço o que digo que farei e sigo os compromissos que fiz com as pessoas.

• Sou comprometido com princípios e metas que são maiores do que meus interesses próprios.

• Mantenho informações confidenciais ou reveladoras em segredo.

11 COMPORTAMENTOS INSTILAM O PROPÓSITO

• Ajudo pessoas a compreender e perseguir objetivos de carreira significativos.

• Ajudo a estruturar o trabalho de modo a alinhá-lo a aspirações de carreira de outros.

• Estabeleço a importância do trabalho (o porquê) antes da tática para realizá-lo (o quê e como).

• Cocrio soluções e difundo a propriedade delas em estágios iniciais.

• Estimulo as pessoas a estar em sintonia e a sincronizar com as demandas dos colegas.

• Mostro que valorizo o trabalho dos demais.

• Encorajo a diversão no trabalho.

• Reformulo interações negativas para focar o trabalho que valha a pena.

• Estimulo as pessoas a encontrar seu propósito ao ajudar os outros.

• Oriento as pessoas a colaborar em certo ritmo e em ciclos que lhes permitam dar o melhor de si.

• Estimulo as pessoas a encontrar propósito em seu trabalho por meio de redes dentro e fora da organização.

6 COMPORTAMENTOS GERAM ENERGIA

• Envolvo pessoas, em reuniões e diálogos, em possibilidades realistas que captam sua imaginação e seu coração.

• Estou, em geral, totalmente comprometido com reuniões e conversas particulares e mostro meu interesse pelos outros e suas ideias.

• Crio espaço para que outros sejam parte significativa das conversas e me certifico de que vejam como seus esforços contribuirão para um plano em evolução.

• Discordo de um plano ou uma ação de alguém de maneira a focar o problema e não o indivíduo.

• Uso o humor, às vezes rindo de mim mesmo, para tornar momentos tensos mais leves ou remover status ou política desnecessários.

• Mantenho equilíbrio efetivo entre pressionar para o alcance de uma meta e dar boas vindas a novas ideias que possam aperfeiçoar o projeto ou o processo de atingir um objetivo.

COMO FAZER

Analisamos em profundidade as maneiras de trabalhar com esses comportamentos.

COMO CONSTRUIR CONFIANÇA

Confiança encoraja as pessoas na busca de metas aspiracionais, permitindo-lhes assumir riscos e colaborar. Sem ela, as pessoas não avançam, a informação não flui, as ideias não são compartilhadas. Líderes conseguem facilitar que os colaboradores confiem neles estabelecendo segurança psicológica – isto é, o sentimento de que as pessoas podem fazer uma crítica construtiva ou dar uma nova ideia ao grupo sem sofrer rejeição.

Essa segurança é um “fator higiênico”, conforme a teoria de Frederick Herzberg: por si só, não cria colaboração, mas, se ausente, a impede. Para motivar as pessoas a colaborar, será preciso gerar propósito e energia na organização.

São necessários três tipos de confiança:

• Baseada em generosidade: pressupõe que colegas e líderes terão em mente os interesses de todos, e não apenas os próprios.

• Baseada em integridade: advém da crença de que outros serão coerentes em discurso e atos.

• Baseada em competência: pressupõe que as pessoas tenham o conhecimento que alegam ter.

Nosso estudo sobre líderes demonstrou que há, contra eles, muitas queixas sobre a quebra de promessas, retenção de informações e conduta que visa o próprio benefício. Tais percepções nem sempre têm base na realidade, é claro, mas muitos funcionários nunca confrontarão diretamente os líderes ou pedirão esclarecimento sobre suas intenções. Assim, a confiança é erodida. Uma executiva sênior de um banco de investimentos nos disse: “Conforme analiso os comportamentos que ajudam a construir confiança rapidamente tenho certeza de que não penso sobre eles como deveria ou de que não os exercito o suficiente”. Talvez ela esteja certa. E não esteja sozinha nisso.

Porém, há uma série de comportamentos que estabelecem e apoiam a confiança. Por exemplo, apesar de o conselho mais comum ser de os líderes fazerem o que dizem, quando se trata de confiança eles também têm de dizer o que fazem, o que transmite quem são e a intenção de suas ações de modo não ambíguo. Assim, os funcionários não tentam adivinhar, o que tende a levar a um resultado negativo. “As pessoas me interpretam mal de tantas maneiras! Se apenas elas soubessem mais sobre quem sou e de onde vim, esse tipo de confusão seria menos frequente”, disse o gestor de uma indústria farmacêutica.

 Líderes que inspiram confiança passam boa parte do tempo em reuniões um-a-um. Um gestor da Workday disse que passa ao menos metade do tempo dessas reuniões em assuntos não ligados a trabalho. “Uma vez que eu saiba o que importa para as pessoas e aonde elas querem chegar, posso alinhar seu trabalho com suas aspirações. Conforme percebem isso, suas reservas em relação a quem sou começam a ruir”, afirmou.

Todas as formas de confiança se beneficiam de conexões pessoais. A Workday, por exemplo estimula seu pessoal a se conectar por meio de grupos patrocinados em torno de músicas, jogos ou exercícios, bem como em competições esportivas e envolvimento com a comunidade.

COMO INSTILAR PROPÓSITO

Estando estabelecida a confiança, é mais fácil para os líderes mostrar aos funcionários que o trabalho realizado por eles é importante para a organização e para o mundo externo a ela. Isso se faz não apenas pela distribuição de tarefas significativas (nem sempre possível), mas também criando um contexto de colaboração significativa.

Foi isso que David Sylvester descobriu ao aplicar ONAs quando era líder em organizações como o Marine Corps e empresas com fins lucrativos (hoje é diretor de sucesso dos novos funcionários na Amazon Web Services). Ele queria entender os impulsionadores de redes sociais para coisas como geração de receitas, fluxo de informações e decisões, produtividade, colaboração, engajamento, retenção. Os resultados foram várias iniciativas de gestão de talentos e desenvolvimento de liderança. Em um dos casos, por exemplo, a ONA começou com a seguinte pergunta: após interagir com esse líder, você entende melhor o propósito do trabalho que você faz? Confirmando a regra de Pareto, Sylvester descobriu que 80% do senso de propósito da empresa era gerado por 20% de seus líderes, que também tinham melhores índices de retenção de colaboradores. Detalhe: o comportamento desses líderes, de dar clareza às tarefas, era “ensinável”. 

Nós também aplicamos a ONA para identificar os instiladores de propósito em um banco de investimentos. Perguntamos a seus 600  principais líderes: “Quem entre vocês deixa os outros com um senso maior de propósito do trabalho após uma interação?”. Os resultados mostraram um quartil superior de líderes que criavam um senso de propósito para 16 pessoas em média, o que é um forte raio de influência. No quartil inferior, ficaram os que afetavam menos de uma pessoa. Os líderes do quartil superior ainda eram capazes de atrair pessoas de mais alto desempenho para trabalhar com eles, lidavam com menos atritos e contavam com equipes com índices de engajamento mais altos.

São vários os comportamentos de liderança que promovem o propósito em uma equipe ou organização. Por exemplo, os líderes podem acentuar o porquê das tarefas e projetos, explicando a importância do trabalho. Vejamos, na ação do Dia D, na Segunda Guerra Mundial, o general Dwight Eisenhower disse que todos que amavam a liberdade no mundo estavam com os combatentes naquele momento. Gestores também podem usar essa abordagem militar para criar um contexto no qual as pessoas vejam o valor do que fazem e se sintam parte de algo mais significativo do que cumprir prazos ou seguir orçamentos.

O que é pouco compreendido, no entanto, é o papel fundamental da maneira como o trabalho é realizado na construção de um senso de propósito; aí entra a colaboração interpessoal. Nossa pesquisa sugere que até metade do senso de propósito e de seu impacto sobre os funcionários vem da qualidade dessa colaboração. 

Ou seja, os líderes devem ajudar os colaboradores a enxergar o propósito incorporado ao modo como eles trabalham juntos, não apenas na execução do trabalho em si. Por exemplo, uma executiva de alto escalão de uma empresa listada no ranking Fortune 500 torna bastante claro, para as novas equipes, por que ela convidou cada membro ali para se unir em torno de uma iniciativa. “Esse esclarecimento os ajuda a dar valor aos colegas e a ver por que todos juntos serão mais bem-sucedidos do que qualquer um deles poderia ser sozinho”, explica a executiva.

Há mais comportamentos comuns a líderes que conseguem injetar um senso de propósito em seu pessoal. Eles tendem a difundir o senso de propriedade logo de início, por exemplo, ao tornarem a busca e o alcance de metas compartilhadas uma empreitada cooperativa. Eles também mostram que valorizam o trabalho das pessoas. Um executivo da indústria farmacêutica com quem trabalhamos separava uma hora ao final de cada semana para enviar mensagens de agradecimento para funcionários que tivessem feito contribuições de maneira colaborativa que fossem particularmente importantes.

COMO GERAR ENERGIA

Uma vez que os laços de confiança e propósito estejam estabelecidos, os líderes podem voltar sua atenção a energizar os funcionários. Esse é o processo de motivar as pessoas a trazer o melhor de si para o trabalho e a se engajar completamente com os colegas.

Pesquisas mostram que a energia é um estimulador fundamental para conexões de trabalho e colaboração de alta qualidade. Líderes que conseguem gerar energia e entusiasmo são relativamente raros em ambientes de trabalho e enormemente valiosos para as organizações.

Na verdade, nosso estudo descobriu que os energizadores tendem a receber avaliações de desempenho superiores e a ser promovidos quatro vezes mais do que os não energizadores. Eles também possuem duas ou três vezes mais probabilidade de fazer transições de carreira com sucesso e, em média, sua remuneração, incluindo bônus, é 20% a 30% mais alta do que a de não energizadores.

Os energizadores servem para dar a sacudida necessária para que a empresa produza rapidamente resultados novos e acelere a transferência de conhecimento. Isso faz deles agentes de mudança altamente eficazes. Mas esse estímulo pode ser transmitido de maneira estratégica apenas se as organizações reconhecerem seus energizadores e aproveitarem suas habilidades especiais. É mais fácil fazer do que falar.

Pode-se esperar que os energizadores sejam os indivíduos mais carismáticos da sala, os mais engraçados ou os grandes contadores de histórias. Mas também pode ser difícil localizá-los. As pessoas mais extrovertidas conseguem tanto energizar como subtrair energia. Do mesmo modo, as energizadoras podem ser tanto extrovertidas como introvertidas. Nossas entrevistas com líderes energizadores revelam que eles não se distinguem por seu brilho, e sim por fazer com que os outros sintam que são importantes e fazendo as redes fluírem, de modo que informações, oportunidades, talento destacado e criatividade se movimentem facilmente por toda a organização.

Os obstáculos à identificação dos energizadores por meio de traços de personalidade nos fizeram concluir que as companhias precisam de outras maneiras para identificá-los. A ONA pode ajudar nisso. No Broad Institute, uma organização de pesquisa biomédica ligada ao MIT e a Harvard, a diretora de people analytics, Kate O’Brien, aplicou a ONA para encontrar energizadores entre dois grupos de funcionários (400 do total de 1.500), muitos dos quais cientistas, de um programa de câncer e da plataforma de ciência de dados. Os resultados da análise foram surpreendentes. A lista de energizadores incluía muitos cientistas que não recebiam verbas de pesquisas e que não eram necessariamente percebidos como ícones técnicos. Eles tinham, contudo, outros atributos valiosos: viam as pessoas como indivíduos. Investiam tempo em conversar com os colegas e em ajudá-los a resolver problemas. Intuitivamente, reconheciam quais cientistas apreciavam ser cuidados e assumiam essa tarefa para si. Esses comportamentos estão entre os mais fundamentais para energizar funcionários, conforme levantamos.

O humor também é um gerador de energia poderoso. Muitos energizadores usam uma abordagem de rir de si mesmos para tornar as situações mais leves ou diminuir as barreiras que emergem em interações com figuras de autoridade. O executivo de uma farma nos contou que sempre pede a um colega diferente para iniciar a reunião com um vídeo ou fala engraçados envolvendo a empresa em outro negócio, para que todos relaxem e não se levem tão a sério – e se energizem.

Os líderes não raro subestimam o poder de condutas energizadoras, até das próprias, mas nosso estudo identificou que seu sucesso não vem de fazer as coisas acontecerem, e sim de sua capacidade de atrair ideias, oportunidades e pessoas talentosas, coisas que fluem até eles não por acaso, mas porque sua energização abre os canais.

PARA OS LÍDERES AVANÇAREM

Invariavelmente, sempre que apresentamos nossos achados a grupos de líderes, alguém nos faz esta pergunta: “Qual é o comportamento-chave que eu posso adotar hoje para elevar o nível de colaboração em minha organização?”. Infelizmente, por uma série de razões, não há uma resposta simples. 

Em primeiro lugar, a efetividade dos 27 comportamentos identificados em nossa análise varia com base na dinâmica particular de cada organização. Dito isso, todos esses comportamentos positivamente e com frequência atuam em conjunto. Quanto mais comportamentos os líderes exibirem, maior a chance de suas empresas terem muita colaboração interpessoal.

Por outro lado, se comportamentos desse tipo estiverem ausentes, as lacunas podem tornar-se empecilhos ao desenvolvimento de confiança, propósito e energia na força de trabalho, não importando a quantidade de outros comportamentos que esteja presente.

Em segundo lugar, cada líder apresenta esses comportamentos em diferentes combinações e magnitudes. Isso significa que a solução para elevar o grau de colaboração interpessoal diferirá para cada líder.

Em vez de buscar a bala de prata, nós sugerimos que você avalie seus comportamentos de liderança identificando quais dos 27 você apresenta e quais não pratica. Então, a começar pelos comportamentos relativos à confiança, adote aqueles que você não tem e aperfeiçoe os demais. 

Essa abordagem, sistemática e permanente, é o melhor modo de ser um agente de colaboração interpessoal e de engajamento dos funcionários.

SAIBA MAIS SOBRE A ANÁLISE DE REDES ORGANIZACIONAIS

A análise de redes organizacionais (ONA, na sigla em inglês) pode iluminar para o líder a qualidade da colaboração interpessoal de sua empresa ao oferecer o conhecimento sobre como a influência é distribuída entre membros dentro e através de fronteiras, níveis hierárquicos e funções. Ela revela onde a colaboração interpessoal é saudável e onde é débil, e quem é responsável por essas condições.

A ONA é capaz de identificar os construtores de colaboração, como os conectores de pessoas; os especialistas cujos conhecimentos e capacidades apoiam outros; agentes que expandem fronteiras e integram subculturas; e energizadores, que instilam paixão e animação nos demais. Também revela os destruidores de colaboração: ladrões de energia; disseminadores de medo e outros que espalham cinismo e baixam o moral, muitas vezes de modos sutis.