Qual o resultado depois de 20 anos do conceito de inovação aberta?
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A ambidestria organizacional pode ajudar nas diferentes formas de corporate venturing
Maximiliano Carlomagno
23 de Junho
Dos R$ 46 bilhões de venture capital investidos em 2021 em milhares de startups no Brasil, dez atingiram o status de unicórnio. Esse cenário é uma ameaça real para as empresas estabelecidas.
Entretanto, inovação não é exclusividade de startups. As empresas estabelecidas também podem criar e escalar novos negócios. A AWS, operação de serviços de computação em nuvem desenvolvida pela Amazon, contribuiu com 13% da receita e 100% dos lucros da empresa no quarto trimestre de 2021. O Zé Delivery, aplicativo da Ambev de venda de bebidas em domicílio, fez 29 milhões de entregas no primeiro semestre de 2021.
São casos incríveis de empreendedorismo corporativo (EC) e, mais especificamente, de corporate venturing (CV). O corporate venturing é uma estratégia de criação e investimento em novos negócios para explorar outros usos para competências existentes e desenvolver competências que ampliem o alcance da empresa. Outro exemplo é a Nespresso, da Nestlé, que em 2020 faturou US$ 6,4 bilhões.
O CV tem sido praticado e estudado desde o final dos anos 1970. Nos últimos tempos, as mudanças tecnológicas e de mercado ampliaram a demanda por esse tipo de movimento. Segundo pesquisa da Mckinsey, o desenvolvimento de novos negócios é uma das três prioridades para 52% dos executivos. Será que grandes empresas conseguem desenvolver novos negócios? Quais os principais modelos e desafios?
Os incumbentes têm três formas de se organizar para criar “startups corporativas”:
Criar novos negócios em empresas estabelecidas não é fácil nem rápido. Escalar novos negócios é ainda mais desafiador. Estudos realizados na Nortel e na Intel ilustram o tema. Na Nortel, apenas 20% dos projetos incubados foram aceitos pelas unidades de negócios, número quatro vezes inferior ao planejado. A iniciativa de novos negócios da Intel teve 48 projetos em 2007. Catorze cresceram e foram incorporados a unidades de negócios, mas onze foram encerrados logo depois.
Empreender em organizações existentes é diferente de empreender em startups independentes. No ambiente corporativo, os novos negócios são, frequentemente, dedicados a espaços de mercado desconhecidos e diferentes da estratégia da empresa-mãe. No entanto, para escalar eles precisam de recursos como marca, relacionamentos, conhecimentos e canais de distribuição administrados pelo core business. Em função disso, uma startup corporativa tem dois desafios: 1. Validação externa da solução no mercado como qualquer startup. 2. Validação interna do negócio junto à alta gestão e às unidades de negócio.
Ainda que parte das iniciativas não exija a formação de uma nova empresa, os novos negócios têm interfaces com as estruturas corporativas e unidades de negócio do core business. Essas interfaces geram tensões estratégicas, estruturais e cognitivas perigosas para o scale-up dos novos negócios, porque as abordagens de gestão são incompatíveis. Governança, processos e papéis das pessoas são muito diferentes nos dois contextos.
A administração da relação entre a startup corporativa e a empresa-mãe deve ser feita pela alta gestão de forma proativa, a fim de antecipar conflitos e arbitrar caminhos. O principal desafio é organizar o necessário grau de separação e os eixos de integração que dão autonomia e força ao novo negócio. A ambidestria organizacional é o processo de conseguir, ao mesmo tempo, otimizar o negócio existente e criar novos. Há três formas de se organizar:
A separação estrutural tem sido o caminho recomendado, mesmo que estudos indiquem que autonomia não é suficiente. É preciso integrar, formal e informalmente, as duas partes para evitar desalinhamento de objetivos e dificuldade de acesso aos recursos para alavancar o crescimento do novo negócio.
Quando as startups corporativas estão estrategicamente conectadas com a empresa-mãe, os novos negócios crescem com força e autonomia. Na IBM, por exemplo, um programa de negócios emergentes entre 2000 e 2008 que aplicou as prescrições da ambidestria se mostrou um sucesso. Foram 25 iniciativas. Apenas três fracassaram e as demais tiveram impacto relevante na receita da empresa.
O contra-ataque dos incumbentes passa por combinar os modelos de venturing mais adequados e ter a disciplina e paciência para equilibrar separação e integração. Para isso, devem se transformar numa mistura de Golias, com força e alcance, com a agilidade e ousadia de Davi.
É sócio-fundador da Innoscience, consultoria de inovação corporativa que trabalha com empresas como Roche, Coca-Cola, Duratex, Hypera Pharma. SLC Agrícola, Sicredi, M. Dias Branco, Braskem, Nestle, Ipiranga e Avon. É autor do livro “Gestão da Inovação na Prática”.
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