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Gestão de pessoas

5 min de leitura

Como manter a bordo seus melhores talentos? (parte 2)

Uma empresa sólida precisa contar com colaboradores de alto potencial e bons soldados. No segundo artigo dessa série, analiso esses dois perfis e acrescento a descrição de métodos práticos sobre como reter esses talentos

Colunista Augusto Dias Carneiro

Augusto Dias Carneiro

21 de Abril

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Artigo Como manter a bordo seus melhores talentos? (parte 2)

No primeiro que integra essa série, relatei o seminário que dei sobre como reter talentos usando os dados e a metodologia da Beverly Kaye, e sobre como as pessoas naquele seminário fizeram uma versão local do ranking norte-americano, ressaltando assim as razões pelas quais brasileiros ficam nas empresas.

A lista para o Brasil ficou mais ou menos assim: (1) trabalho excitante e desafiador; (2) lealdade e compromisso com colegas e chefe; (3) ambiente de trabalho agradável e divertido (4) ser reconhecido/valorizado/respeitado; (5) remuneração justa; (6) treinamento/aprendizado; (7) bom chefe/apoio dos gestores; (8) local de trabalho; (9) orgulho na organização, sua missão e produtos; (10) horários/ambiente de trabalho flexíveis; (11) desenvolvimento/crescimento; (12) bons benefícios; (13) trabalhar com grandes colegas/clientes.

Tenho certeza de que muitos leitores vão concordar com a ordem geral dos itens acima, mas não me surpreenderei se houver controvérsias sobre o exato ranking. Meu objetivo hoje é criar um esboço de roteiro para meus leitores que queiram criar um programa de retenção de talentos em suas empresas.

Qualquer programa de retenção precisa lidar também com uma parcela dos colaboradores que, embora não suscitem nem almejem trajetórias profissionais vertiginosas, entregam resultados sólidos e consistentes no dia a dia. A Beverly chama esses colaboradores essenciais de “bons soldados”.

Uma empresa sólida e saudável deve ter 10-15% de altos potenciais e 50% de bons soldados. Isso não significa que os restantes 30-35% sejam “descartáveis”, mas a situação de cada um deles deve ser avaliada se possível individualmente, por exemplo, com um plano de rotação/sucessão – é surpreendente como tem gente que “desabrocha” com um movimento lateral.

Mapear para identificar

O primeiro passo é identificação quem são os colaboradores na sua empresa:

Altos potenciais: quem atender os três quesitos abaixo deve ser incluído: 1. Maturidade emocional 5-10 anos à frente da idade cronológica; 2. Curiosidade intelectual: investe no próprio desenvolvimento, e deriva genuíno prazer em desenvolver os outros; 3. Disposição para assumir responsabilidades maiores e/ou diferentes.

Bons soldados: quem atender os três quesitos abaixo deve ser incluído: 1. Entrega consistentemente resultados de ótima qualidade; 2. Compreende, e evangeliza, os preceitos culturais da empresa, em particular ética e qualidade; 3. Sabe onde encontrar respostas às perguntas que surgem no trabalho deles/delas, e orientam os colegas sobre como fazer o mesmo.

Esse é um bom momento para você buscar consenso interno sobre o significado das palavras talento e desempenho. Como ambos são fortemente situacionais, essa discussão deve incluir como lidar com isso, aliás, já escrevi aqui sobre a síndrome do chefe com sombra longa.

Não se incomode se sua empresa não tem como fornecer estatísticas do passado sobre evasão de altos potenciais e de bons soldados. Nem se não puder enxergar muito longe no futuro – nos níveis atuais de incerteza, você não está sozinho. Crie um percentual para cada categoria, revisite o assunto no mínimo uma vez por ano, mas no decorrer do ano dê particular atenção à saída de alguém de um desses dois grupos.

Em seguida, organize conversas – sugestão: uma hora – com cada alto potencial e bom soldado (e certifique-se de que cada um faça um plano individual de desenvolvimento), das quais o chefe imediato participará nos últimos 20 minutos. Tente obter de cada um o que eles imaginam ser sua trajetória na empresa de três até cinco anos à frente. Incentive a criatividade, mas lide com firmeza com aqueles que acalentam sonhos irreais.

Altos potenciais

Um alerta importante: todo alto potencial precisa ter a opção de sair da lista por um tempo (6-18 meses), isso porque ser alto potencial pode gerar muito estresse, em boa parte autoimposto. Então a opção de sair da lista e voltar depois (idealmente sem ônus da reputação) pode ser um poderoso redutor de ansiedade.

Colaboradores de alto potencial lidam bem com benefícios particularizados para eles: mentoria para altos potenciais deveria ser obrigatório por lei; e identificar o mentor que melhor combina com cada alto potencial (fora da linha de reportagem dele/dela) dá trabalho, mas vale a pena. Coaching é a segunda ferramenta mais óbvia, e tem mostrado resultados excelentes com estas pessoas muito especiais.

Escolha de duas até três escolas de business bem prestigiosas, e mande seus altos potenciais para cursos nelas entre quatro dias e seis meses. Uma empresa que conheço oferece uma verba anual individual para que participem em congressos e seminários. Altos potenciais lidam bem com missões específicas entre seis e 24 meses, tais como desenvolver um novo produto/serviço e leva-lo ao mercado, ou comprar outra empresa e dirigi-la por um ano.

Métodos para reter talentos

Não se incomode se você perder alguns dos seus. Afinal, altos potenciais têm um vínculo mais forte com a gestão da própria carreira que com a empresa para a qual trabalham. Mas os altos potenciais – e bons soldados – que optarem por ficar na sua empresa são a melhor garantia de longevidade e sucesso continuado que sua empresa pode ter.

Bons soldados adoram participar em eventos externos representando oficialmente a empresa (exemplos: Sistema S ou Câmaras de Comércio). Viagens de incentivo, como viajar com a família como prêmio pelo atingimento de uma meta difícil, também fazem muito sucesso.

Além disso, crie um programa de pessoa-referência (“go-to person” em inglês): anuncie para a empresa inteira que fulana deve ser procurada por todos que tiverem dúvidas sobre impostos indiretos, por exemplo. Uma empresa de mineração que conheço tem uma go-to person que sabe tudo sobre manejo de água subterrânea, e outra empresa, no ramo de petróleo e gás, tem uma pessoa-referência que todos consultam sobre descarte de inflamáveis.

CHEFES TÓXICOS

Por último, mas não menos importante: toda vez que algum executivo nos procura para informar que está “no mercado”, perguntamos: Por que? E, pasmem, 50% das respostas: “perdi o respeito pelo meu chefe”. Então a detecção/erradicação de chefes tóxicos pode ser a melhor medida de retenção de talentos da sua empresa.

Para a coluna do mês que vem, escrevo sobre a arte de promover pessoas. Até lá.

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Colunista Augusto Dias Carneiro

Augusto Dias Carneiro

Coach, headhunter, autor, mediador e board member, Augusto Dias Carneiro é sócio da Zaitech Consultoria. Autor de Guia de Sobrevivência na Selva Empresarial.

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