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Liderança

7 min de leitura

Decisões baseadas em hipóteses

Como ensina a historinha da baleia azul, para criar a cultura de aprendizagem ágil baseada em evidências e ter sucesso na economia digital, sua empresa deve parar de perguntar “Qual é o objetivo?”

Jeanne Ross

14 de Junho

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Artigo Decisões baseadas em hipóteses

Não faz muito tempo, tornou-se moda abraçar o fracasso como sinal de disponibilidade de uma empresa em correr riscos. Essa tendência perdeu preferência conforme os executivos percebiam que o que queriam era aprender, não necessariamente fracassar. Cada fracasso pode ser atribuído a uma jangada de erros, e muitos fracassos não contribuem automaticamente para o sucesso futuro. 

Certamente, se as empresas querem buscar aprendizado agressivamente, elas devem aceitar os fracassos que irão acontecer. Mas a prática de simplesmente estabelecer objetivos e não se preocupar se eles vão fracassar é inadequada. 

Em vez disso, as empresas devem concentrar energia organizacional na geração e teste de hipóteses. Hipóteses obrigam indivíduos a articularem com antecedência por que eles acreditam que determinado curso de ação irá prosperar. Um fracasso, então, expõe uma hipótese incorreta – que pode se converter mais seguramente em aprendizado organizacional.

O que é exatamente uma hipótese?

Quando meu filho estava no segundo ano, sua professora regulamente apresentava temas pedindo aos alunos que indicassem algumas hipóteses iniciais. Por exemplo, ela começou uma aula sobre baleias perguntando: “Qual é o tamanho de uma baleia azul?”. Os alunos sabiam que baleias azuis eram grandes, mas quão grandes? Os palpites variavam entre o tamanho de uma sala de aula, o tamanho de dois elefantes, até o comprimento de todos os alunos da sala enfileirados. Os alunos então decidiram medir a sala de aula e o comprimento da fila que formaram, e depois procuraram saber o tamanho de um elefante. Eles compararam seus resultados com as medidas da baleia e viram quão próximas eram suas estimativas. 

Observe que nesse exemplo há muito mais em jogo do que apenas saber o tamanho de uma baleia. Os alunos estavam aprendendo a reconhecer hipóteses, dar palpites inteligentes com base nessas hipóteses, determinar como avaliar a precisão de seus palpites, e então avaliar os resultados. 

Essa é a essência da geração de hipótese. Uma hipótese surge de uma série de hipóteses subjacentes. É uma articulação de como se espera que essas hipóteses terminem em determinado contexto. Em suma, uma hipótese é um palpite inteligente e articulado que é a base para agir e avaliar resultados.

A geração de hipóteses em empresas torna-se poderosa se as pessoas são obrigadas a articular e justificar suas suposições. Isso torna o caminho da hipótese até os resultados esperados claro o bastante para, caso os resultados antecipados não consigam se materializar, as pessoas concordem que a hipótese foi deficiente.

Construir uma cultura de suposições eficazes pode levar a ações mais reflexivas e um melhor entendimento dos resultados. Não só os fracassos terão mais chances de levar a sucessos futuros, mas os sucessos irão fomentar futuros sucessos. 

\Por que a geração de hipóteses é importante?

Tecnologias digitais estão criando novas oportunidades de negócio, mas conforme observei em artigos anteriores, as empresas devem experimentar aprender tanto o que é possível quanto o que os clientes querem. A maioria das empresas confia em equipes habilitadas e ágeis para conduzir esses experimentos. Isso porque as equipes podem rapidamente fazer suposições, testar e aprender.

A geração de hipóteses contrasta fortemente com abordagens de gestão mais tradicionais criadas para otimização do processo. A otimização do processo envolve dizer aos funcionários o que e como fazer. A otimização do processo serve para processos de negócio estáveis que foram padronizados para consistência. (Processos padronizados geralmente podem ser automatizados, especificamente por serem estáveis). Cada vez mais, no entanto, as empresas precisam que seus funcionários realizem esforços que envolvem incerteza e mudança. É aí que a aprendizagem organizacional e a geração de hipóteses são particularmente importantes.

Mudar para uma cultura que encoraja equipes habilitadas a fazerem suposições não é fácil. Hierarquias estabelecidas desenvolveram gestores acostumados a orientarem funcionários sobre como atingir seus objetivos. Esses gestores invariavelmente chegaram ao poder sendo as pessoas mais inteligentes da sala. Tais gestores podem ter dificuldade com as exigências para liderar equipes habilitadas. Eles podem reconhecer a necessidade de responsabilizar por resultados ao invés de tarefas específicas, mas podem não ser claros sobre como orientar os esforços da equipe. 

Algumas empresas mais novas fabricaram esse conceito em sua estrutura organizacional. Líderes do serviço de música digital sueco Spotify afirmam que é essencial oferecer missões claras às equipes. Uma missão clara define uma equipe para articular metas mensuráveis. As equipes podem, então, fazer suposições sobre como podem atingir essas metas da melhor forma. O papel dos líderes é questionar as equipes sobre suas hipóteses e desafiar sua lógica se essas hipóteses parecerem não ter apoio. 

Um líder de outra empresa me disse que a responsabilidade por resultados começa com hipóteses. Se uma equipe não consegue articular o que pretende fazer e quais resultados antecipa, é improvável que a equipe realize sua missão. Em suma, o sucesso de equipes habilitadas depende da mudança de gestão, de conduzir funcionários para guiar seu desenvolvimento de hipóteses. É assim que os líderes responsabilizam suas equipes pelos resultados.

Membros de equipes habilitadas não são os únicos que precisam aperfeiçoar sua habilidade de fazer suposições. Líderes em empresas que querem aproveitar oportunidades digitais estão aprendendo com seus experimentos cujas estratégias são promissoras para o sucesso futuro. Eles devem, na verdade, fazer suposições sobre o que tornará a empresa bem-sucedida em uma economia digital. Se derem o próximo passo, articularem essas hipóteses e estabelecerem métricas para avaliar os resultados de suas ações, eles irão facilitar a aprendizagem sobre o sucesso de longo prazo da empresa. A geração de hipóteses pode se tornar uma competência fundamental dentro de uma empresa.

Como uma empresa se torna proficiente em fazer suposições?

A maioria dos líderes de empresas abraçaram a importância da tomada de decisão baseada em evidências. Entretanto, desenvolver uma cultura de  decisão baseada em evidências promovendo a geração de hipóteses é um novo desafio. 

Por um lado, muitas hipóteses são descuidadas. Enquanto muitas pessoas naturalmente fazem suposições e agem com base em suas hipóteses, suas suposições subjacentes podem não ser examinadas. Muitas vezes, elas não articulam claramente a premissa em si.

 As melhores hipóteses são diretas e escritas sucintamente. Elas apontam para as suposições nas quais se baseiam. E são compartilhadas, pois permitem que o público examine as suposições (elas são precisas?) e o postulado em si (é um palpite inteligente e articulado que é a base para agir e avaliar resultados?).

A 7-Eleven Japão oferece um exemplo de como fazer boas suposições.  Por mais de 30 anos, a 7-Eleven Japão foi a varejista mais rentável do país. Ela alcançou esse posto confiando nos vendedores de cada loja para decidirem quais itens colocar nas prateleiras de cada loja. Muitos vendedores trabalhavam meio período, mas cada um era responsável por maximizar o faturamento para uma parte do inventário da loja, e eles receberam relatórios detalhados para que pudessem monitorar seu próprio desempenho. 

A linguagem da formulação de hipóteses fez parte de seu processo. A cada semana, os conselheiros da 7-Eleven Japão visitavam as lojas e faziam três perguntas aos vendedores:

- Quais suposições você fez essa semana? (Isto é, o que você pediu?)

- Como você fez? (Isto é, você vendeu o que pediu?)

- Como você pode melhorar na semana que vem? (Isto é, como você vai incorporar o aprendizado?)

Fazendo repetidamente essas perguntas e conferindo os dados para resultados, os conselheiros ajudaram os funcionários de toda a empresa a fazer suposições, testar e aprender. O resultado foi um faturamento de inventário consistentemente forte e rentabilidade. 

Como outras empresas podem começar nesse caminho? A tomada de decisão baseada em evidências requer dados – bons dados, como mostra o exemplo da 7-Eleven do Japão. Mas em vez de prender-se aos limites dos dados de uma empresa, eu acredito que as empresas podem começar mudando sua cultura constantemente expondo hipóteses individuais. Essas hipóteses irão destacar quais dados importam mais – e a necessidade de as equipes testarem hipóteses vai gerar entusiasmo para limpar dados ruins. Um senso de responsabilidade por gerar e testar hipóteses fomenta uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências. 

As incertezas e a velocidade da mudança no atual ambiente empresarial tornam abordagens tradicionais de gestão ineficazes. Para criar a cultura de aprendizagem ágil baseada em evidências que sua empresa precisa para ser bem-sucedida em uma economia digital, sugiro que, em vez de perguntar “Qual é seu objetivo?”, você comece a perguntar “Qual é sua hipótese?”.

Imagem: Shutterstock.

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Autoria

Jeanne Ross

Jeanne Ross é pesquisadora sênior do Center for Information Systems Research da MIT. Siga o CISR no Twitter: @mit_cisr.

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