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Gestão de pessoas

9 min de leitura

Encare a “solidão by design”

A criação do senso de comunidade não foi prevista nos times ad hoc; as pessoas se sentem sós e isso afeta seu desempenho e sua saúde. Cabe aos líderes resolver o problema

Constance N. Hadley e Mark Mortensen

05 de Março

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Artigo Encare a “solidão by design”

A solidão costuma ser encarada como um problema pessoal. Mas ela é um problema organizacional também. A falta de socialização pode ter sérias consequências. E isso está associada não só a problemas de saúde (como doenças cardiovasculares, demência e câncer), mas a rendimento profissional fraco, menos criatividade e más decisões. Resumindo, quem se sente só não consegue dar o melhor de si no trabalho – o que significa que grupos com pessoas solitárias dificilmente atingem seu pleno potencial.

Não, essa solidão não tem a ver com o distanciamento social da pandemia. Nossa pesquisa revela que sua razão principal está na atual tendência de design de equipes, de formação líquida e duração mais curta, pois isso pode impedir que se estabeleçam o senso de comunidade e camaradagem, e desencadear (ou exacerbar) a percepção de isolamento no trabalho. Sugerimos que os gestores passem a ver a solidão como um problema sistêmico e estrutural, e o enderecem dessa maneira.

Há pessoas se sentindo isoladas

Para explorar a relação entre a estrutura dos grupos e a solidão, fizemos dois estudos, com um total de cerca de 500 executivos mundo afora, e entrevistas informais com outros gestores em nosso trabalho de educação executiva e de consultoria. No primeiro estudo, uma sondagem com 223 executivos realizada em dezembro de 2019 e janeiro de 2020, descobrimos que, mesmo antes da forte migração para o trabalho em casa e do distanciamento social trazidos pela pandemia de Covid-19, muita gente já vinha sofrendo de solidão no trabalho. Um total de 76%, por exemplo, revelou ter dificuldade para estabelecer vínculos com colegas, e 58% disseram concordar com o enunciado “minhas relações sociais no trabalho são superficiais”. Eram executivos que, à época, atuavam em uma média de três equipes.

Ao examinar as características desses grupos, vimos que aspectos como alta rotatividade dos integrantes e falta de clareza de papéis tinham significativa correlação com graus mais altos de solidão relatados pelos entrevistados. A pandemia agravou o problema. Em abril de 2020, quando sondamos outro time de quase 275 executivos, voltamos a constatar um forte predomínio da atuação em grupos: naquele momento, 72% integravam duas ou mais equipes, sendo que quase 20% atuavam em cinco ou mais. Esses entrevistados também relataram se sentir sós e isolados. A maioria seguia trabalhando com os colegas remotamente. Para um deles, o maior desafio era tentar “estabelecer uma conexão no plano pessoal com os colegas”.

É claro que trabalhar remotamente, em vez de frente a frente, pode por si só minar vínculos sociais. Mas, como o problema não se resume a isso, retomar o trabalho presencial não vai acabar com a solidão. É preciso abordar um fator subjacente: a estrutura atual das equipes. Vejamos como essa estrutura mudou nos últimos anos e que desafios isso trouxe.

Os custos do atual design de times

O sucesso de uma equipe de alto desempenho se manifesta em três áreas: excelência do resultado, crescimento e desenvolvimento do pessoal e dinâmica positiva dentro do time. Esse modelo de eficácia, desenvolvido pelo psicólogo Richard Hackman e seus colegas há mais de 30 anos, ainda reina supremo na área. Mas ele surgiu de estudos de equipes quando estas costumavam ser caracterizadas por dedicação estável (geralmente integral), papéis robustos, missão comum, trabalho interdependente, atividade sustentada e tamanho administrável. De lá para cá, a ecologia da equipe mudou. À medida que o trabalho corporativo foi adquirindo um caráter global, disperso e ininterrupto, o escopo do grupo cresceu para se tornar mais dinâmico, flexível, e melhorar a relação custo-benefício entre trabalho e resultado. Consequentemente, surgiram quatro características de equipes contemporâneas:

Composição fluida. A fim de reduzir custos fixos e aumentar a flexibilidade, muitas são criadas para trabalhar com um número variável de indivíduos que entram e saem conforme as necessidades do projeto.

Papéis modulares. Para que o time seja mais eficiente e escalável, um papel pode ser desmembrado em componentes isolados ou habilidades necessárias (“alguém que conheça o novo sistema de faturamento”, digamos, ou “alguém do setor de vendas”). Com isso, a mesma função pode ser exercida por várias pessoas – e até com revezamento de indivíduos em fusos horários distintos.

Dedicação parcial. Na tentativa de aproveitar ao máximo cada funcionário, muitas organizações montam equipes com indivíduos cuja dedicação, em termos de tempo e esforço, é parcial – pois atuam ao mesmo tempo em outros times. Isso significa que esses membros constantemente têm de equilibrar exigências e cronogramas conflitantes.

Vida curta. Para reagir rapidamente a mudanças no mercado, muitos grupos nascem e morrem em um curto espaço de tempo – em semanas até. Isso acontece, em especial, com times ágeis, mas outras equipes também podem ter vida curta, como aquelas ligadas ao desenvolvimento de negócios ou a projetos de estratégia de mercado.

Conforme o esperado, uma equipe com essas características torna a organização mais veloz, flexível e eficiente. Ou seja, muitas empresas passam a ter mais facilidade para aumentar e melhorar seus resultados – o primeiro critério para indicar o sucesso do time. Além disso, certos indivíduos podem ter mais autonomia, flexibilidade e exposição a uma variedade maior de novos projetos e colegas, em razão do novo modelo de equipes. Com isso, podem aprender e crescer, e esse é o segundo critério de avaliação de eficiência da equipe.

Mas e quanto ao terceiro critério, o da dinâmica positiva dentro do próprio grupo? Essa dinâmica pode contribuir para a sobrevivência do time, apesar da pressão criada pela necessidade de colaborar e pelo trabalho em ambientes de alta tensão. Quando indivíduos sentem um vínculo positivo com colegas, aumenta a probabilidade de que sigam juntos em meio a reveses e que deem, uns aos outros, o apoio capaz de minimizar o burnout e a rotatividade. E mais: criatividade e transferência de conhecimentos podem aumentar quando a equipe tem espaço para criar vínculos e confiança mútua.

Infelizmente, as quatro características do trabalho moderno em equipe dificilmente geram essa dinâmica positiva, pois tendem a promover relações superficiais, estreitas e efêmeras, ao invés de vínculos verdadeiros. Criar uma dinâmica positiva no grupo exige tempo e esforço – recursos escassos quando equipes nascem e morrem em um instante e quando membros vêm e vão veja o quadro abaixo.

Um fator que pode agravar a solidão é a discrepância entre aquilo que uma pessoa acha que deveria sentir (camaradagem e conexão), especialmente se estiver atuando em diversas equipes, e o que realmente sente. Em geral, a pessoa solitária acha que o problema é “só dela”, que sua experiência se deve a sua personalidade e não à situação na qual se encontra. Mas não é “só ela”; muitos colegas sentem o mesmo. No trabalho, portanto, a resposta para a solidão não é colocar alguém em mais equipes, o que dificultaria ainda mais ir além de vínculos superficiais, e sim mudar a forma como os times são estruturados.

Como lidar com a solidão alheia

Nem toda equipe ou organização está estruturada de um jeito que impeça vínculos sociais. Além disso, nem todo mundo que trabalha em equipe vai sentir o que os psicólogos chamam de “déficit relacional”.

A necessidade individual de conexão pessoal no trabalho varia de acordo com fatores como personalidade, contexto cultural e fase da vida. Mas, dada a disseminação da solidão no ambiente profissional, cabe aos líderes reconhecer e abordar seus fatores estruturais. A seguir, listamos algumas sugestões para enfrentar a questão:

Dimensione o problema. Dada a proeminência de indicadores quantificáveis do desempenho de uma equipe, como velocidade e produtividade, é fácil ignorar aspectos mais difíceis de avaliar, como a existência de integração no time e apoio entre seus membros. Mas, como diz o velho lema da gestão, “só se pode controlar o que se mede”. Logo, o gestor precisa começar a medir e monitorar de modo sistemático a extensão do problema na empresa.

Certos estudos sugerem ferramentas de pesquisa simples que podem ajudar, mas o gestor também deve conversar com os colaboradores e desenvolver “sensores” próprios para determinar a qualidade dos vínculos e o grau de solidão no time. Essa ação proativa é muito importante no trabalho remoto – pois, como disse um gerente com quem falamos, “empatia e apreço têm um limite quando tudo o que se vê são rostos numa tela”. Com indicadores sobre a solidão na organização, o líder pode começar a lidar com os dados preocupantes que aparecerem.

Identifique e fomente “times do coração”. Uma possível intervenção seria montar uma espécie de “time do coração”, especialmente para os que desejam um vínculo mais profundo. Esse grupo específico pode ser definido por fatores estruturais (o lugar em que a pessoa passa a maior parte do tempo, digamos) ou sociais (afinidades e interesses em comum).

Em estudos prévios, vimos que participantes associavam esses times a importantes benefícios psicológicos e sociais. Um deles descreveu o seu como um “espaço” no qual os membros compartilhavam origem e ética de trabalho semelhantes. Outros disseram que o grupo era sua “comunidade autêntica” e uma reunião de “colegas favoritos”.

Para deflagrar essas sensações positivas, um time do coração deve ter, em sua estrutura, elementos que contribuam para o entrosamento, como identidade e missão comuns e duração maior. Em um ambiente assim, é mais provável que brotem relações enriquecedoras. Para proteger e fomentar um grupo assim, a organização precisa alinhar sistemas de RH e fluxos de trabalho. A função dos cargos, por exemplo, poderia ser concebida para permitir que o indivíduo dedicasse 50% de seu tempo a um time do coração. E, se possível, projetos também deveriam ser elaborados para permitir a criação de um grupo estável, com papéis bem definidos e um horizonte de tempo com duração de meses ou anos, em vez de apenas semanas.

Envolva líderes de equipes no combate à solidão. Dada a natureza da solidão e a complexidade da vida organizacional, não dá para esperar que um indivíduo ache, por si só, a “cura” para a solidão. Problemas sistêmicos exigem respostas sistêmicas. Isso significa que líderes e gerentes responsáveis pelas equipes devem assumir maior responsabilidade pela satisfação e interconexão social dos colaboradores.

Não é preciso fazer muito. Pode ser algo simples, como conversar periodicamente com a equipe para saber como o pessoal está se sentindo. O líder precisa, contudo, ser sincero e paciente nessa tentativa de fazer com que os outros se abram, pois em geral ninguém quer falar de solidão. Uma boa maneira de eliminar estigmas é tornar essa conversa parte normal dos processos do grupo.

Também é importante reconhecer que a autoridade do líder e seu acesso a informações permitem que ele resolva parte dos problemas entre as equipes. Um exemplo muito comum é o de gente que sempre é convocada para “apagar incêndios”, tendo de abandonar projetos e oportunidades de formar vínculos.

O líder de um time não precisa responder por outros times além do seu, mas deve assumir seu quinhão de responsabilidade. A empresa, por sua vez, pode validar essa responsabilidade ao avaliar e remunerar líderes não só pelos resultados do seu time, mas por ele promover uma dinâmica interpessoal positiva no time e no resto da organização.

Um líder deve avaliar bem se é mesmo necessário adotar elementos como composição fluida, funções modulares, dedicação parcial e vida curta ao montar um time. Se for, pedimos que monitore e promova, de maneira proativa, vínculos satisfatórios entre os funcionários. A promessa de times de alto desempenho segue viva, mas desde que eles não provoquem a solidão.

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  • Este artigo foi publicado na edição nº 6 de MIT Sloan Management Review Brasil.
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Autoria

Constance N. Hadley e Mark Mortensen

Constance N. Hadley é psicóloga organizacional e professora da Questrom School of Business , da Boston University, EUA. Mark Mortensen é professor associado e pesquisador de comportamento organizacional do Insead e consultor de colaboração.

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