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Diversidade e inclusão

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Equilibrando os pratos da equidade de gênero nas empresas

Complexa, a equidade de gênero nas organizações não deve ser executada com estratégias, ações e conceitos isolados, que não dialogam com o todo. Sua prática deve ser exercida de maneira orquestral: articulada em todas as partes e conectada aos valores empresariais

Colunista Margareth Goldenberg

Margareth Goldenberg

10 de Maio

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Artigo Equilibrando os pratos da equidade de gênero nas empresas

As mulheres têm habilidades e competências que podem levá-las aos altos cargos de gestão. O que as impedem são os desafios persistentes nos espaços de atuação, ainda repletos de barreiras tangíveis e intangíveis. Neste artigo, trago algumas reflexões sobre porque estamos ainda avançando em uma velocidade tão lenta, sobretudo como país, para uma realidade que ganha força em grande parte do mundo.

“Não há limites para o que uma mulher é capaz de realizar”, uma frase de Michelle Obama que assino embaixo. O que nos limita é aquilo que está à nossa volta. Porque temos, sim, habilidades que nos tornam únicas. Nem melhores, nem iguais, nem piores do que os homens. Assim, somos tão capazes quanto. Esta minha “fala” pode parecer clichê para muitos, mas não é, porque, em pleno século 21, ainda não se tornou consenso, por incrível que pareça.

No mundo corporativo, os inúmeros desafios e a cultura machista e masculinizada continuam impedindo que muitos talentos femininos sejam contratados, reconhecidos, aceitos e valorizados. Você pode até estar se perguntando: “qual a novidade nisso tudo?”. E eu respondo, com certa frustração: nenhuma. Ainda não evoluímos no que devemos avançar para mudar esse discurso.

No Brasil, a vagarosidade permanece quando o tema é equidade de gênero nos negócios. Nós melhoramos, é claro, e muito. No entanto, a velocidade aqui é menor que a de outros países, o que nos deixa numa posição bem desconfortável quando o tema é inovação, modernidade e ousadia na forma como as empresas contratam e viabilizam as oportunidades de progressão da carreira de suas colaboradoras.

Somos o último país no ranking de mulheres em conselhos da pesquisa recém-publicada Global Gender Balance Report 2020 -BoardEx, numa lista de 27 países, com 12,2% de mulheres em conselhos administrativos. Precisamos avançar, e rápido.

O exemplo das multinacionais

O Movimento Mulher 360, do qual sou gestora executiva, dedica-se a estudar e extrair dos campos do mercado e da academia a inteligência coletiva para justamente encontrar caminhos articulados que acelerem a jornada das mulheres até o cume da gestão empresarial.

Cerca de 80 empresas associadas ao movimento formam um grupo especialíssimo, de benchmarks, com políticas, diretrizes e práticas que impactam todo o time, para que haja respiro de diversidade e equidade. Muitas dessas empresas ostentam mulheres como CEO, reservam budgets e equipes específicas para avançar nesse propósito. A maioria dessas corporações é global, atuando em solo brasileiro.

Contudo, temos centenas de milhares de empresas que formam o ecossistema corporativo do país. As dezenas que tenho o privilégio de acompanhar são uma ilha no meio de uma realidade ainda bastante excludente.

Precisamos avançar

A questão da diversidade e da equidade não está apenas relacionada à promoção da justiça social, o que já seria um argumento incontestável para atuar pela causa.

Na sociedade contemporânea, pensar em equipes com equilíbrio entre homens e mulheres, com visibilidade qualificada, de forma horizontal vertical e, em todas as áreas e cargos, é imprescindível para a sobrevivência do negócio, porque, nestes tempos, a equidade de gênero na liderança virou moeda de valor para quem investe.

Vale lembrar que atualmente a equidade de gênero traz resultados diretos na inovação, na produtividade e lucratividade; atrai e retém talentos, além de fortalecer a reputação e a marca empregadora. Já está mais que comprovado que empresas com times plurais e ambiência inclusiva têm um diferencial competitivo em relação às outras.

A direção a seguir está clara, mas a velocidade para tirar as teorias do papel é lenta. Isso ocorre porque o assunto, em si, é complexo, já que o tema não se resume em definir uma ou outra ação dentre ampliar a contratação de mulheres, ou de oferecer mentorias e jornadas de formação.

Definir e divulgar metas, criar estratégias de retenção para que as mulheres avancem na jornada profissional é importante, mas também não encerra a complexidade do tema e o desafio de encarar essas questões, na prática. Esse mesmo sentido cabe ao processo de garantir um ambiente seguro, sem assédio nem discriminação, etc.

Em resumo, e em resposta a essa grande problemática, para que a equidade dê certo, é necessário fazer “tudo isso ao mesmo tempo e agora”.

Gosto de usar a imagem do equilibrista que coloca vários pratos para girar, nas pontas das varas, e, de vez em quando, mexe em um ou outro para mantê-lo rodando sem cair. Essa é a complexidade de garantir a inclusão, permanência e avanço da mulher na carreira profissional.

Um ou dois pratos de um conjunto de ações que respondam aos desafios da equidade não dão conta de garantir equipes mais equilibradas, com homens e mulheres. Essa engrenagem tem de funcionar integralmente se quisermos obter resultados expressivos e perenes para os negócios e as marcas. E, principalmente, a engrenagem precisa estar conectada com os valores e DNA do negócio, com política estruturada e engajamento da principal liderança da empresa.

Quem veio primeiro?

Quando, por exemplo, analisamos uma empresa de tecnologia – em que homens tradicionalmente dominam –, e nos deparamos com uma presidente no comando, num ambiente equitativo, dificilmente não nos perguntamos qual foi o processo que deu origem a esse fato.

Talvez a CEO chegou ao mais alto posto da corporação e, ciente de todas as agruras enfrentadas pelas mulheres, reuniu sua equipe para pensar em ações de enfrentamento das exclusões de todo o tipo.

Por outro lado, essa história pode ter começado com a empresa atuando para garantir a pluralidade de perfis em sua equipe, com ações articuladas e intencionais, o que levou à contratação ou à promoção de uma mulher para gerir o negócio.

Não há como saber o que veio primeiro, mas tenho certeza de que ambas as situações estão relacionadas, e uma não se sustenta sem a outra. O que a experiência e as pesquisas têm mostrado é que empresas lideradas por mulheres possuem mais equilíbrio no quesito gênero e inclusão, em geral, com políticas internas vanguardistas. Nessas corporações, as ações e a ambiência mudam em toda a pirâmide hierárquica. Os pratos, assim, são equilibrados ao mesmo tempo e todos ajudam a mantê-los girando.

DEGRAU QUEBRADO

Você deve estar se perguntando o que a empresa descrita no meu exemplo tem que as outras não têm. Pois bem: até cinco ou seis anos atrás o mundo corporativo estava focado no tal “teto de vidro”, ou seja, na dificuldade de a mulher ascender à alta liderança, participar de conselhos e afins. Hoje o desafio é outro e chama-se “degrau quebrado”, um assunto que vou trazer aqui para conversar com você no meu próximo artigo, e que a tal empresa fictícia já vivenciou e superou. Até lá.

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Colunista

Colunista Margareth Goldenberg

Margareth Goldenberg

Psicóloga e psicopedagoga, especialista em direitos humanos e mundo corporativo. Há 27 anos atua nos temas de responsabilidade social, educação, diversidade e equidade de gênero em grandes corporações. Gestora Executiva do Movimento Mulher 360 e CEO na Goldenberg Responsabilidade Social e Diversidade, atua ainda como consultora estratégica e tática em diversidade e inclusão em várias empresas como Santander, Vivo, Roche, Eurofarma, Magazine Luiza, Globo, Suzano, Raia Drogasil, Fiat Chrysler, Gol , DPSP e Comgás, dentre outras.

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