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A verdade sobre a mudança de comportamentos

Se você quer “vender” uma inovação, provavelmente vai fracassar em fazê-la viralizar como uma gripe. Recentes estudos sobre as redes sociais mostram que esses contextos de contágios complexos necessitam de um trabalho definido como “laços fortes e pontes largas”

Damon Centola

02 de Julho

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Artigo A verdade sobre a mudança de comportamentos

Quando o Twitter foi lançado, em março de 2006, a terra não tremeu. Seus fundadores e alguns financiadores estavam empolgados com a nova tecnologia, mas o microblog não foi um sucesso estrondoso imediato, como se poderia imaginar, embora tenha hoje 300 milhões de usuários e seja uma ferramenta de marketing incrível para empresas, organizações sem fins lucrativos e até políticos. Na verdade, nos primeiros meses de existência, o Twitter teve presença modesta, que foi crescendo aos poucos. 

O que o transformou em uma das maiores plataformas de comunicação do mundo? À primeira vista, Twitter parece o tipo de tecnologia que Malcolm Gladwell, jornalista, e Jonah Berger, professor de marketing da Wharton School, chamam de “contagiosa”. Para estimular o crescimento do Twitter, em 2007 seus fundadores decidiram promovê-lo numa conferência South by Southwest (SXSW) Interactive, onde foi um grande sucesso. A partir dali, acredita-se que ele se espalhou rapidamente pelos Estados Unidos pela internet graças a contatos sociais conectados pelo que estudiosos da rede denominam “laços fracos” e “pontes longas”. Dois anos mais tarde, em 2009, o número de usuários do Twitter foi catapultado para a estratosfera quando uma importante formadora de opinião, Oprah Winfrey, enviou seu primeiro tweet durante seu talk show.

A narrativa é envolvente e fácil de entender. Ela entrega a startups, e às pessoas que investem nelas, o mapa para o sucesso. Infelizmente, a narrativa também é imprecisa e o mapa leva a um beco sem saída.

Um estudo muito interessante revelou que que o verdadeiro padrão de crescimento do Twitter foi, surpreendentemente, geográfico. Amigos e vizinhos adotaram a tecnologia um do outro assim como as pessoas contribuem para uma arrecadação de fundos da Associação de Pais e Mestres ou se animam com a candidatura de um político à prefeitura. O Twitter não se espalhou viralmente pela internet; ele se espalhou como um movimento social popular.

Embora a explicação do sucesso do Twitter seja menos sensacional do que a costumeira história “a rede viralizou”, ela é mais útil para a compreensão de como redes sociais promovem mudanças comportamentais.

CONTÁGIOS SIMPLES VERSUS COMPLEXOS

Vamos começar discutindo a distinção essencial, mas pouco reconhecida, entre dois tipos de contágio: simples e complexo. Contágios simples (ou virais), como a transmissão da gripe ou do sarampo, ocorrem por meio de um único contato ativado. Contágios complexos, como a adoção de novos comportamentos, exigem exposição a fontes múltiplas.

Mesmo que exista uma única pessoa com gripe na sua rede de contatos, se essa pessoa espirrar a seu lado é bem provável que você fique gripado. Se você, por sua vez, espirrar ao lado de outras pessoas, elas também podem ser infectadas e assim por diante. Germes movem-se depressa. Ninguém, nunca, precisa ser convencido a adoecer. Como a gripe, informação se espalha por meio de contágio simples. Se souber o resultado do jogo, você pode facilmente divulgá-lo numa festa. Quem te ouvir pode, com a mesma facilidade, transmitir a informação a outros. Notícias propagam-se sem esforço por meio de uma rede.

Não é isso que acontece com inovações e práticas tecnológicas – ou com qualquer coisa que envolva uma mudança comportamental significativa –, porque a adoção envolve riscos financeiros, psicológicos ou de abalo da reputação. Pelo menos quatro mecanismos psicológicos ajudam a explicar por que um contágio complexo exige múltiplas fontes de reforço:

• Complementaridade estratégica: quanto mais pessoas adotam uma inovação ou um comportamento, mais o valor deles aumenta. Mesmo tecnologias grátis e/ou fáceis de adotar, como Twitter e Facebook (e telefones e aparelhos de fax), precisam de tempo e exposição para se difundir, pois o valor deles aumenta conforme o número de usuários que você conhece. 

• Credibilidade: Quanto mais pessoas adotam um comportamento, e quanto mais confiamos nessas pessoas, mais acreditamos que vale o preço ou o risco de adotá-lo. Credibilidade é importantíssima quando indivíduos ou organizações decidem se vão investir ou não em tecnologias caras, por exemplo.

• Legitimidade: Quanto mais pessoas adotam um comportamento, maior a expectativa de que outras apoiarão a decisão de adotar e mais baixo o risco de constrangimento ou condenação. Pense em tendências da moda.

• Contágio emocional: Quanto mais pessoas adotam um comportamento, mais pessoas se animam a adotá-lo. Esse é o mecanismo em ação num workshop no qual os participantes fortalecem o entusiasmo um do outro por aprender uma nova prática.

No coração dos quatro mecanismos existe a necessidade de validação social por parte de mais de uma pessoa. Isso é algo que todos tendemos a buscar em decisões “de adoção”, como investir em uma nova tecnologia ou selecionar um parceiro para um novo empreendimento, porque o que está em jogo é relevante e queremos diminuir o risco. 

Se, para que contágios simples se espalhem, exposições múltiplas do mesmo indivíduo a uma única fonte podem bastar, para contágios complexos é necessária a exposição a múltiplas fontes. Afinal, como consumidores, se conhecermos muitas pessoas que aprovam a nova tecnologia ou o parceiro de negócios que escolhemos, vamos nos sentir melhor ao mergulharmos de cabeça na adoção.

Quando reconhecemos que mudança comportamental é um contágio complexo, devemos reconsiderar a sabedoria convencional em relação a laços fortes e fracos nas redes sociais. E, depois, é necessário entender as pontes – largas e estreitas – como um elemento-chave para que haja a difusão.

LAÇOS: FRACOS VERSUS FORTES

A distinção entre laços fortes e fracos, introduzida por Mark Granovetter nos anos 1970, é robusta e clara: conhecidos – gente que você encontra em conferências, num carro do Uber, num cruzeiro marítimo – são laços fracos. São conexões aleatórias que o ligam a pessoas novas. Estão na periferia do seu círculo social. Em contrapartida, seus parentes e amigos íntimos são seus laços fortes confiáveis. Estão no centro do seu círculo social.

Granovetter descobriu que laços fortes não são um bom caminho para divulgar uma ideia nova. Por quê? Porque todos eles se conhecem, então existe redundância. Mesmo que a sua ideia seja interessante e popular, se ela se espalhar apenas via laços fortes ficará confinada a uma comunidade de pessoas que já a conhecem.

Granovetter identificou os laços fracos como solução para esse problema frustrante. Eles conectam você a pessoas e ideias que você nunca conheceria por meio de seus laços fortes. Essas são as melhores pessoas para alistar nas suas campanhas promocionais justamente porque você não as conhece bem. E elas o conectarão a estranhos – gente que você não conhece e, provavelmente, nunca conheceria. Elas dão maior alcance à sua ideia ao criar um laço invisível entre a sua rede e outras às quais você não tem acesso direto.

O poder de influenciadores como Oprah Winfrey vem do fato de que possuem muitos laços fracos em suas redes sociais. Suas postagens alcançam centenas de círculos sociais, expondo uma ideia não apenas entre uma grande quantidade de pessoas, mas entre diversos tipos de gente. Essa exposição é a essência da divulgação viral.

Para contágios simples, você só precisa de laços fracos. Mas embora Granovetter tenha argumentado que “o que precisa ser difundido” se espalhará com mais eficiência via laços fracos, não podemos generalizar de difusão por contágios simples para difusão por contágios complexos. 

Você precisa de laços redundantes para conseguir que as pessoas adotem novos comportamentos e a maioria dos executivos ignora isso. É mais provável que eles ratifiquem teorias virais de inovação da difusão seguindo a orientação de Gladwell, que escreveu “Ideias podem ser contagiosas do mesmo modo que um vírus é contagioso”.

Na verdade, quanto mais complexo um contágio, mais a difusão depende de confirmação social de fontes múltiplas. Pelas mesmas razões que Granovetter disse que laços fortes inibem contágios simples como compartilhamento de informação, eles facilitam contágios complexos como a adoção de inovações.

PONTES: ESTREITAS VERSUS LARGAS

A confiança inerente aos laços fortes não é a única vantagem que estes oferecem para difundir um contágio complexo. Sua característica mais importante é o reforço decorrente de múltiplas fontes de exposição. Por isso, entender as pontes é fundamental para entender a difusão.

Desde o estudo pioneiro de Granovetter sobre a difusão, conexões entre partes distantes da população têm sido chamadas de “pontes”. Costumamos avaliar seu valor pelo comprimento (a distância entre os pontos conectados pela rede), e pensamos em pontes compridas como caminhos para que laços fracos façam seu trabalho viral. Elas difundem contágios simples por meio do alcance, não da redundância. Por exemplo, em uma empresa na qual os membros da equipe de engenharia não têm qualquer contato direto com a equipe de vendas, digamos que um engenheiro, Jacob, se dá ao trabalho de contatar um dos vendedores, Rashid. O laço entre Jacob e Rashid é o único que existe entre as duas equipes, e por ligar dois grupos distintos de uma rede social esse laço funciona como uma ponte entre eles, sem a qual não existiria comunicação direta. Uma ponte, em outras palavras, é um laço de longa distância.

Quanto mais Jacob for arrojado, mais laços como esse poderá buscar. Ele será capaz de criar pontes com as equipes de produção, design e marketing. Ao fazer isso, oferecerá um grande serviço à empresa porque essas pontes vão acelerar a difusão de novas informações. Não por acaso, por ter conexões de longa distância dentro da empresa, Jacob se apresenta como ator bastante importante na economia organizacional de corretagem de informações.

Porém também podemos medir pontes por sua largura (o número de laços que contêm). E se, em vez de formar novos laços com vários departamentos diferentes, Jacob apresentar Rashid a alguns de seus amigos engenheiros e Rashid, por sua vez, agendar algumas reuniões para criar laços entre outros vendedores e alguns dos amigos engenheiros de Jacob? Essas interações estabelecerão novos caminhos de comunicação entre os setores de engenharia e vendas. Do ponto de vista de Jacob, parte de sua vantagem estrutural foi perdida. Ele era o único intermediário (broker) de informações entre a área de engenharia e as outras, e não é mais. A ponte entre as equipes de engenharia e vendas ficou mais larga e agora abrange vários laços próximos em vez de um único laço de longa distância entre Jacob e Rashid.

Por que Jacob abandonaria sua posição de único intermediário na interseção entre o setor de engenharia e os outros para criar laços de reforço entre engenharia e vendas? Ter menos conexões de longa distância não diminui o processo de difusão para contágio simples? Sim, mas para contágios complexos, laços de longa distância são, exatamente, o problema. Um sinal que atravessa uma ponte estreita chega sozinho, sem qualquer reforço social. Em outras palavras, pontes estreitas não criam caminhos úteis para a difusão de contágios complexos.

Além de não ajudar, pontes estreitas podem prejudicar a difusão. Esforços para criar caminhos mais eficientes a fim de acelerar o fluxo de informação entre laços fracos, distantes, podem minar inadvertidamente o reforço social necessário para manter a influência comportamental. Por exemplo, suponha que todos os engenheiros sigam os passos diligentes de Jacob e criem novos laços dentro da empresa – e no processo negligenciem seus laços intra-grupo com os membros da equipe de engenharia para privilegiar laços extra-grupo com membros de outras áreas como a financeira ou a de atendimento ao cliente. Enquanto fazem network dentro da empresa, esses empreendedores sociais mantêm menos conexões dentro da engenharia. O resultado é irônico: uma iniciativa para divulgar uma inovação junto à equipe pode fracassar porque os engenheiros concentraram demais o seu foco nos laços fracos e passaram a ter conexões mínimas dentro do próprio grupo. Isso influencia qualquer cenário no qual criar redes velozes de difusão de informação pode prejudicar os objetivos de difundir uma inovação comportamental – por exemplo, quando você tenta aumentar solidariedade dentro do grupo, espalhar conhecimento técnico complexo ou difundir novas normas culturais em uma empresa. 

Pontes estreitas são o ponto onde falha a história viral do sucesso do Twitter: só porque uma pessoa que você conhece usa o Twitter não vai necessariamente convencer você a usá-lo também. Saber rapidamente da existência do Twitter por meio de um único contato não estimula a adoção dessa rede social. Ela precisa valer o seu tempo. A razão pela qual usamos o Twitter é porque muitas outras pessoas o utilizam. Sem elas o Twitter é inútil. Pontes largas são as responsáveis pelo sucesso do Twitter.

E não só do Twitter. Nos últimos anos, pesquisadores descobriram que o Facebook e o Skype também se difundiram via contágio complexo – pela mesma razão que o Twitter. Só vale a pena adotá-los se muitas pessoas com quem você quer interagir também os adotarem. Especialmente durante a difusão inicial, reforço social por meio de pontes largas é primordial. Redundância, e não alcance, é o mantra para difundir contágios complexos.

DIFUNDIR INOVAÇÕES DENTRO DE EMPRESAS E ENTRE ELAS

A história do engenheiro Jacob também ilustra o conceito de buracos estruturais do sociólogo Ronald Burt, fonte do que talvez seja a mais influente aplicação da teoria da rede nas empresas. Burt define um buraco estrutural como um espaço vazio entre dois clusters sociais diferentes que impede o acesso a informação não redundante.

Os benefícios estratégicos para indivíduos que constroem pontes sobre buracos estruturais são enormes. Esses indivíduos têm acesso exclusivo a informação nova. E ficam mais propensos a serem incluídos em novas oportunidades, pois sua visibilidade aumenta graças à diversidade de seus contatos. Os benefícios iniciais geram mais benefícios: por exemplo, o acesso dos indivíduos a novas informações os tornam laços mais atraentes para outras pessoas que procuram estabelecer conexões de corretagem de informações. 

Esses novos benefícios, por sua vez, traduzem-se em valor organizacional. Sem intermediários, informações não seriam difundidas além dos clusters estabelecidos. Pode-se alegar, assim, que pontes que unem buracos estruturais desempenham papel essencial na promoção de troca cultural e transferência de conhecimento dentro de, e entre, empresas.

Intermediários, porém, são menos valiosos para promover a adoção de inovações e outras mudanças de comportamento nas organizações. É pouco provável que transmitam práticas ou normas que exigem reforço social, por três razões cruciais:

Primeira. Um intermediário individual não é necessariamente confiável. A pessoa pode explorar ambos os lados em proveito próprio e ambos os lados sabem que o intermediário é o único elo entre dois grupos que, sem ele, estariam desconectados. Isso pode não ter qualquer consequência significativa em caso de simples compartilhamento de informações, mas para a difusão de uma nova prática de negócios ou a adoção de uma ferramenta nova e cara, a sinceridade e a confiabilidade do mensageiro podem ser tão importantes quanto a mensagem em si.

Com pontes largas, contudo, indivíduos nas duas extremidades da ponte têm múltiplos contatos em comum. Assim, o potencial para efeitos de reputação em cada extremidade restringe as ações dos membros da ponte. Fica mais fácil detectar e inibir o comportamento descuidado ou abusivo de um indivíduo-ponte. Pontes largas entre grupos aumenta a confiabilidade das mensagens que chegam de outras partes de uma organização.

Segunda. A nova tecnologia ou prática de um grupo não é obrigatoriamente útil para outro grupo. Mesmo que um intermediário tenha boas intenções, os interesses e objetivos de um grupo inovador podem ser considerados diferentes demais daqueles de um grupo receptor, a ponto de a mudança não merecer ser adotada.

Mas uma ponte larga entre grupos pode facilitar a adoção. Se múltiplos membros de um grupo receptor tiverem contatos em comum com membros de um grupo inovador, a credibilidade da mudança aumenta. Por exemplo, se uma equipe em uma organização tem múltiplos contatos com colegas de outra equipe que já adotou um novo software de gerenciamento de projetos, isso permite que ela observe com que facilidade os membros do grupo inovador trabalham juntos para usar o novo software e o quanto o software ajuda a melhorar sua performance. Essa exposição fortalecedora aumenta a chance de que a equipe receptora se disponha a adotar a inovação.

Terceira. Um único intermediário entre dois grupos é uma ponte frágil. De fato, o poder que um indivíduo alcança ao conquistar essa posição estrutural deve-se em parte aos custos que uma organização enfrentará se o indivíduo for embora. A redundância elimina essa vantagem. Pontes largas permanecem mesmo que pessoas cheguem e partam.

As vantagens das pontes largas sobre laços de corretagem são especialmente relevantes para parcerias entre organizações. Quanto mais largas as pontes entre as organizações, mais confiáveis e duradouros tendem a ser seus relacionamentos, e mais influência terão sobre a cultura de cada organização e sobre a adoção de práticas inovadoras.

COMPREENDER O CONTEXTO

Quando nos damos conta da frequência com que o sonho de viralizar desconsidera o contexto da rede, torna-se mais fácil entender por que tantas iniciativas inovadoras e tantos esforços de mudança fracassam. 

Compreender o contexto de um contágio é compreender quão suscetível é a adoção de um novo comportamento, tanto a influências contrárias quanto ao reforço positivo. 

Se cultivamos essa compreensão e confiamos em laços fortes e pontes largas para difundir inovações, se buscamos com afinco mudança de comportamento, podemos aumentar drasticamente o sucesso de nossos esforços de difusão.

LEITURA ADICIONAL

1. M. Gladwell, “The Tipping Point: How Little Things

Can Make a Big Difference” (Boston: Little, Brown, 2000);

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(Nova York: Simon & Schuster, 2013).

2. M. Granovetter, “The Strength of Weak Ties,” American

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3. J.L. Toole, M. Cha, e M.C. González, “Modeling the

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4. D. Centola e M. Macy, “Complex Contagions and the

Weakness of Long Ties,” American Journal of Sociology

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5. D. Centola, “The Spread of Behavior in an Online Social

Network Experiment,” Science (Set 3, 2010): 1.194-1.997.

6. Granovetter, “The Strength of Weak Ties.”

7. Ibid.

8. Gladwell, “The Tipping Point.”

9. D. Centola, “The Social Origins of Networks and

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10. M.T. Hansen, “The Search-Transfer Problem: The

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11. J. Ugander, L. Backstrom, C. Marlow, e J. Kleinberg,

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Transfer: The Effects of Cohesion and Range,” Administrative

Science Quarterly 48, nº2 (Jun 2003): 240-267.

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Governance Changes in the 1980s,” American Journal of

Sociology 103, nº1 (Jul 1997): 1-37.

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Autoria

Damon Centola

Damon Centola é professor-associado da Annenberg School for Communication e da School of Engineering e Applied Sciences da University of Pennsylvania, onde dirige o Network Dynamics Group. Ele é autor de “How Behavior Spreads: The Science of Complex Contagions”, cujos highlights são a base deste artigo Xtended da MIT Sloan Review Brasil nº 0.

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