Mude sua narrativa de inovação para crescer mais rapidamente

 Não faltam recomendações aos gestores sobre maneiras de alcançar o crescimento orgânico das vendas por meio da inovação. Elas vão desde imitar as boas práticas de empresas inovadoras, como Amazon, Starbucks e 3M, até adotar conceitos populares como design thinking, princípios de lean startup, bootcamps de inovação e cocriação com clientes. Embora esses conselhos tenham mérito, segui-los sem antes compreender a narrativa de inovação da empresa equivale a passar dos sintomas à cirurgia sem fazer um diagnóstico.

A narrativa de inovação, faceta frequentemente esquecida da cultura organizacional, encapsula as crenças dos colaboradores sobre a capacidade de inovar de uma empresa. Ela serve como um motivador poderoso para a ação e para a inação. Costumamos encontrar essas narrativas em duas formas básicas: afirmação de crescimento ou negação de crescimento – ou, então, uma combinação de ambos.

As empresas que lideram – ou almejam liderar – seus setores em crescimento orgânico precisam ter uma narrativa de inovação coerente e com afirmação de crescimento em vigor. Falaremos sobre por que isso é importante e sobre como pode acontecer. Falaremos também sobre as ações que contribuem para o desenvolvimento e a manutenção de tal narrativa. Quais são? Para responder a isso, testamos 18 alavancas de inovação possíveis e identificamos as quatro mais utilizadas por líderes em crescimento orgânico: 

(1) Investir em talentos de inovação. 

(2) Encorajar que as pessoas assumam riscos, ainda que com prudência. 

(3) Adotar um processo de inovação centrado no cliente e 

(4) Alinhar métricas e incentivos à atividade de inovação. 

Essas quatro alavancas são familiares aos profissionais de inovação, mas seus efeitos se intensificam mesmo quando elas se tornam o foco da gestão. Assim, é mais fácil evitar a confusão e a diluição de esforços que acontecem quando se tenta puxar muitas alavancas de uma só vez ou de maneira descoordenada. Assim, os esforços de crescimento são canalizados e priorizados na empresa.

A Pergunta É:

Como as pessoas podem usar a inovação para gerar crescimento orgânico superior?

EIS os achados:

*Identificar e articular uma narrativa de afirmação de crescimento pode ser a faísca que espalha o comportamento inovador por toda a organização.

*Empresas líderes em crescimento se distinguem das demais ao focar atenção e energia em quatro alavancas primárias. 

*As líderes (re)conciliam as oportunidades de fora para dentro (o que os clientes precisam) com as de dentro para fora (o que é possível fazer com capacidades e tecnologias disponíveis).

A NARRATIVA

Em sua organização, que narrativa de inovação prevalece? Narrativas organizacionais, e, em especial, narrativas de inovação, são uma forma útil de diagnosticar a realidade operacional existente e de orientar intervenções para sustentá-la ou transformá-la. Para descobrir a narrativa em sua empresa, ouça como os responsáveis por inovar falam no assunto e as histórias de sucessos e fracassos que contam. Pergunte-se: que valores transmitem? 

Em empresas que lideram seus setores com crescimento orgânico, normalmente encontramos um caráter otimista, construtivo e ambicioso em suas narrativas de inovação. Ouvimos coisas como: “Se você quiser sair na frente, construir um novo negócio... Todos conhecem nossa estratégia de crescimento... Fracassos bem-intencionados são oportunidades de aprendizado... Se você inova, mas não gera benefícios para o cliente, não inova”.

Já em empresas que crescem mais lentamente, a narrativa de inovação que prevalece é, muitas vezes, desencorajadora. Frases comuns são: “As necessidades imediatas consomem nossos recursos de inovação... Não há recompensas quando se trata de inovação, apenas punições... Em geral, as atividades de inovação são apenas acrescentadas às nossas responsabilidades operacionais primárias”.

Para obter mais insights sobre a narrativa de inovação prevalecente de uma empresa, faça estas perguntas à equipe executiva: 

• “Você está confiante de que é possível atingir as metas de crescimento orgânico da empresa? Por quê?” 

• “De modo geral, essas metas são atingidas ou não? Por quê?”

É essencial entender o que os executivos realmente estão dizendo quando respondem. Por exemplo, eles estão racionalizando o desempenho de inovação da empresa no passado? Vêm atribuindo esse desempenho a fatores e forças fora de seu controle? Se sim, há uma postura defensiva, que pode facilmente enfraquecer o crescimento. 

No entanto, se os líderes assumem a responsabilidade pelas metas não atingidas e dizem o que estão mudando para melhorar os resultados no futuro, estão prontos para fortalecer o crescimento. 

No entanto, não devemos acreditar de olhos fechados em narrativa alguma. A narrativa sugerida pelas respostas obtidas deve, então, ser testada com uma análise aprofundada de uma amostra das iniciativas de inovação da empresa. 

Quando a vice-presidente de desenvolvimento de uma grande empresa de bebidas alcóolicas teve dificuldade para obter o apoio dos líderes seniores a novos produtos, trabalhamos com ela e sua equipe para entrevistá-los sobre suas crenças a respeito da inovação e dos retornos. O que surgiu foi a imagem de uma organização defensiva, que não corria riscos e que acreditava que o mercado estava cansado de produtos novos e era baseado em imitações. As entrevistas também revelaram uma aversão à incerteza da inovação e o pressuposto de que, depois de lançar um produto, é tarde demais para corrigir erros. A narrativa da empresa era de negação de crescimento. E isso foi confirmado pelas fracas atividades de inovação e pela falta de novos produtos relevantes.

Você descobriu que a narrativa de inovação prevalente na sua empresa nega o crescimento e impede a inovação? Nem tudo está perdido. Você pode começar a mudá-la vislumbrando um futuro desejado em que a empresa se tornou líder em crescimento orgânico no setor por meio da inovação. Responder a estas perguntas pode ajudar: 

• Se nossa organização agisse de acordo com uma narrativa de afirmação de crescimento, quais comportamentos veríamos? 

• Como seria um storyboard que mostrasse “como a inovação funciona por aqui”? 

SOBRE A PESQUISA

Para identificar as alavancas mais eficientes para o crescimento orgânico, os autores deste artigo rea­lizaram um estudo em quatro fases, incluindo entrevistas com 25 líderes em inovação e um levantamento com 192 executivos seniores, diretores e profissionais de inovação de diversas empresas globais.

A meta deles era determinar os efeitos de 18 alavancas populares sobre uma variável dependente (uma combinação idealmente ponderada de desempenho de crescimento no passado, medida pela taxa de crescimento orgânico em relação aos concorrentes nos últimos cinco anos; compromissos atuais, medidos pelas despesas atuais com atividades de inovação em relação aos principais concorrentes; e perspectivas de crescimento no futuro, medidas pela confiança da equipe de liderança na possibilidade de atingir as metas de crescimento orgânico para os próximos três anos). 

Em seguida, eles confirmaram seus resultados usando uma variedade de métodos estatísticos, entre os quais análise fatorial e de regressão, e modelagem de caminhos causais. 

AS ALAVANCAS

É complicado dar vida a uma narrativa de inovação que afirma o crescimento. Afinal, há muitas opções do que fazer. Quando examinamos a literatura existente sobre o assunto, encontramos um total de 18 alavancas a puxar, todas muito elogiadas – investir na busca sistemática de ideias, abrir o processo de inovação para parceiros, realizar “autópsias”, mudar a estrutura de governança etc. 

Puxar tantas alavancas de uma só vez é receita para o fracasso em qualquer iniciativa de mudança, pois dilui os esforços gerenciais e os recursos e complica a coordenação e a implementação. Entretanto, as organizações se sentem tentadas a experimentar um pouco de tudo. Elas precisam limitar o campo de possibilidades.

Em nosso estudo, constatamos que só quatro das 18 alavancas de inovação diferenciam, de forma consistente e significativa, empresas líderes e retardatárias em crescimento orgânico:

1. Investir em talentos de inovação. A equipe de liderança é um forte indicador de compromisso com a inovação por meio de investimentos visíveis e sustentados de recursos e de tempo.

2. Encorajar que as pessoas assumam riscos, mas com prudência. As empresas inovadoras promovem uma tolerância ao risco em toda a organização ao aceitar uma canibalização interna, endossar uma abordagem “falhar rápido” e aprender com decepções na inovação.

3. Adotar um processo de inovação centrado no cliente. O processo utilizado pelas líderes em crescimento começa com insights profundos sobre os clientes e antecipa as necessidades emergentes.

4. Alinhar as métricas e incentivos à atividade de inovação. O dashboard de inovação enfatiza o que aprender em vez de marcar pontos e cria um vínculo crível com remuneração e reconhecimento por conquistas no campo da inovação.

Agora, vamos tratar de detalhá-las.

1ª alavanca. A inovação é uma busca que necessita de esforços de equipe intensamente criativos e persistentes ante contratempos frequentes. Entre todas as alavancas levantadas, essa é a que melhor explica a liderança em crescimento. Esse resultado foi reforçado durante nossas entrevistas em profundidade, com declarações como “Não podemos promover os melhores profissionais na área técnica se não souberem gerenciar pessoas e projetos” e “A inovação é beneficiada pela diversidade entre os membros das equipes de projeto; não podemos nos dar ao luxo de escolher o caminho mais fácil e designar qualquer pessoa que esteja disponível”. Alguns entrevistados perceberam os benefícios de longo prazo para a liderança da empresa. Uma pessoa comentou: “Não se trata apenas de contratar e desenvolver um talento de inovação – é também um campo de treinamento excelente para cargos seniores”.

Nosso levantamento, no entanto, revelou uma preocupante falta de atenção e investimentos em talentos de inovação: 41% dos entrevistados disseram que isso não é prioridade em suas empresas. O CMO de uma empresa de bens de consumo embalados que perdeu o mercado emergente em alimentos orgânicos sem glúten nos disse: “Quando designamos nossos melhores profissionais nas marcas consolidadas para proteger  ganhos, todos entendem a mensagem”.

O progresso no desafio dos talentos de inovação começa quando o CEO transforma o executivo-chefe de recursos humanos (CHRO) em parceiro estratégico. Aí a equipe de liderança pode começar a responder a perguntas como estas:

•As pessoas que desejamos contratar nos veem como uma das melhores empresas para trabalhar?

•Qual é a taxa de retenção de nossos maiores talentos de inovação e como aumentá-la?

• Headhunters tentam recrutar nossos talentos de inovação? Se não, o que isso significa?

Os executivos seniores também precisam se dedicar a estimular os líderes das iniciativas de inovação. Uma empresa de manufatura estudou seus melhores líderes de inovação – realizando longas entrevistas orientadas por perguntas para identificar as competências que distinguem os profissionais com alto desempenho, como: “Qual foi seu maior sucesso? Qual seu maior fracasso? Como aconteceram?”. 

Das características descobertas, as consideradas difíceis de desenvolver, como pensamento conceitual e foco consistente nas necessidades do usuário final, tornaram-se a base para recrutar e selecionar novos talentos. As características consideradas mais fáceis de desenvolver, como conhecimento técnico dos produtos e habilidades de apresentação, integraram o treinamento.

2ª alavanca. Todas as equipes de liderança se sentem ansiosas sobre as perspectivas para suas iniciativas de inovação – afinal, são raras as certezas nessa área. No entanto, a forma como as empresas lidam coma incerteza é um fator importante que separa as companhias líderes das retardatárias em matéria de crescimento. A remuneração incerta dos investimentos em inovação pode ser paralisadora para as retardatárias – 64% dos entrevistados que identificaram suas empresas como tendo aversão extrema ao risco. Já para os líderes em crescimento, o risco os energiza, pois o encaram como oportunidade.

Encontramos três diferenças principais em sua abordagem de assumir riscos. Em primeiro lugar, as líderes em crescimento estão convencidas de que podem aprender mais com a dissecação cuidadosa das falhas do que com os sucessos. Elas realizam autópsias da inovação de modo rotineiro, enquanto retardatárias e medianas não o fazem, abrindo mão de um grande potencial de melhoria.

Em segundo lugar, as empresas líderes em crescimento estão mais dispostas do que as outras a compartilhar riscos e recompensas da inovação com os parceiros de desenvolvimento. O mantra “compartilhar para ganhar” também se estende ao modo como distribuem os riscos do projeto internamente – compartilham accountability. 

Em terceiro lugar, as líderes em crescimento são mais propensas do que as outras a conter e gerenciar os riscos da inovação fazendo pequenas apostas em etapas. Elas se inspiram em startups e empregam conceitos como prototipagem rápida, experimentação frugal e metodologias lean. 

3ª alavanca. “Em vez de nos perguntarmos em que somos bons e o que mais podemos fazer com essa habilidade, nós perguntamos: quem são nossos clientes? De que eles precisam?”, explica Jeff Bezos, integrante do processo de inovação da Amazon. “Então, dizemos: vamos oferecer isso a eles, mesmo se não tivermos as habilidades necessárias no momento. Nós aprenderemos essas habilidades...”  

Os resultados da nossa pesquisa confirmam o impacto de um processo de inovação centrado no cliente, semelhante ao da Amazon. A probabilidade de todos os gestores seniores estavam em sintonia com a voz do cliente era muito maior nas líderes em crescimento do que nas demais.

As empresas líderes em crescimento ultrapassam os limites da empresa na hora de começar o processo de inovação. Buscam respostas para perguntas como: como e por que nossos clientes estão mudando? Que novas necessidades elas têm? Como podemos ajudá-las a resolver seus problemas e ter mais sucesso? Que concorrentes emergentes interessarão a esses clientes?

Isso não significa que as líderes em crescimento estejam trocando, no que diz respeito à inovação, a abordagem “de fora para dentro” (o que é necessário) pela abordagem “de dentro para fora” (o que é possível). Na verdade, querem unir as melhores oportunidades de crescimento de ambas as direções. A perspectiva do cliente mostra o gap de inovação da empresa e ajuda a evitar a miopia que costuma acompanhar as abordagens orientadas pela tecnologia. Como dizia Steve Jobs, os clientes nem sempre conseguem dizer o que querem, mas podem ser eloquentes ao descrever os problemas que enfrentam, as frustrações que precisam superar e por que preferem um fornecedor a outro. 

Então, as líderes em crescimento conectam o que é necessário ao que é possível. Observe James Dyson e seus aspiradores de pó. Estudos feitos com consumidores revelaram muita frustração porque as unidades verticais perdiam rapidamente a sucção quando os sacos descartáveis se entupiam por partículas de poeira. As aspiradores de pó foram feitos dessa maneira por um século, até Dyson encontrar uma solução com um design inovador, desenvolvido com materiais de alta resistência, que usava a força centrífuga para separar a poeira do ar.

Uma nova narrativa para um Centro médico universitário

Em 2013, a Thomas Jefferson University e seu sistema de saúde associado, a rede Thomas Jefferson University Hospitals, sediados na Pensilvânia, Estados Unidos, decidiram contratar um novo presidente de conselho e CEO, que se dedicasse à inovação e à transformação organizacional em toda a instituição de 194 anos. Quando chegou, Stephen Klasko usou grupos focais, reuniões com a comunidade e concursos por e-mail para reunir os colaboradores do sistema de saúde (quase mil) em torno de uma narrativa organizacional que colocasse a inovação em posição de destaque. Veja como ele  articulou essa narrativa:

“Vamos inovar para levar o cuidado e o atendimento aonde o paciente está. Vamos nos tornar uma organização de saúde empreendedora, capaz de unir 

criatividade, paixão e flexibilidade com as habilidades mais tradicionais em nossa área, como estratégia, foco e disciplina... A Thomas Jefferson University se concentrará em profissões emergentes na área da saúde para fornecer os profissionais de que a assistência médica precisará em dez anos.”

Além de ajudar o sistema de saúde a vislumbrar uma nova narrativa, Klasko buscou transformá-la em realidade puxando as quatro alavancas da inovação:

1. Investir em talentos inovadores. Klasko preencheu vários cargos de nível sênior, que o conselho havia deixado propositalmente abertos, com executivos comprometidos com a inovação. Também nomeou um novo líder para aquilo que descreve como “o pilar estratégico da inovação” do centro, que é um dos seus quatro subordinados direitos funcionais. Ele estabeleceu um programa de ensino executivo contínuo, com um ano de duração, para colaboradores de alto potencial, cujo objetivo é equipar a próxima geração de líderes com as ferramentas para gerenciar mudanças rápidas e encorajar o pensamento inovador em todos os departamentos.

2. Encorajá-los a assumir riscos, com prudência. “Precisamos pensar sobre o que será óbvio daqui a 10 anos e começar a agir hoje, o que significa que temos de assumir riscos”, explica Klasko. Também indicou a aceitação do fracasso, classificando seu próprio desempenho como abaixo da média em quatro das nove áreas identificadas durante seu primeiro discurso “sobre o Estado da União” enquanto CEO.

3. Adotar um processo de inovação centrado no cliente. Para ter certeza de que o sistema de saúde esteja ouvindo a voz do cliente, Klasko contou que planeja contratar um novo CEO de pacientes em 2019. O sistema realiza grupos focais e assembleias com pacientes para entender melhor as necessidades deles. Também pratica o “hotspotting” – o uso estratégico de dados para identificar, entender e atender melhor os pacientes com necessidades elevadas para que possam vir a depender menos de ambientes de cuidados intensivos, como salas de emergência.

4. Alinhar amétricas e incentivos com atividade de inovação. Klasko associou a compensação, inclusive a própria, ao desempenho em inovação. Além disso, o sistema criou vários incentivos à inovação: todo ano, nomeia dois membros do corpo docente como “empreendedores residentes” com US$ 150 mil em verbas para criar programas para o futuro distante; realiza hackathons de inovação desenhados para atrair equipes interdisciplinares de toda a instituição e que dão prêmios em dinheiro; oferece registro na Academia Nacional de Inventores a todos que obtiverem patentes Jefferson etc.

E os frutos? O sistema hospitalar Jefferson Health expandiu seu faturamento de US$ 1,5 bilhão em 2014 para US$ 5,1 bilhões em 2018. Klasko e Bruce Meyer, presidente do Jefferson Health, relatam um crescimento orgânico de 5% ao ano na receita de pacientes externos e de 2% a 3% ao ano na receita de pacientes internos nesses anos. O programa IBM Watson selecionou o Jefferson Health como o primeiro centro médico universitário participante de sua iniciativa de salas hospitalares inteligentes (com IoT), o que virou o produto de telessaúde JeffConnect. A Thomas Jefferson University atraiu grandes doações – entre elas, US$ 110 milhões da Sidney Kimmel Foundation. E Klasko foi eleito uma das Pessoas Mais Criativas nos Negócios em 2018 pela Fast Company.

4ª alavanca. Nas empresas, a maioria das equipes de liderança simplesmente não confia nas métricas que são monitoradas em seus dashboards de inovação. Assim, esses gestores não conectam os incentivos individuais e de grupo à atividade de inovar. A principal causa da desconfiança é a escassez de métricas. Os resultados de longo prazo, ou medidas de “saída” (como a porcentagem de vendas de produtos lançados nos últimos três anos), estão muito distantes das atividades diárias de inovação e não conseguem ser motivadores úteis. Além disso, a maioria das empresas não monitora métricas de inovação relacionadas com resultados de curto prazo, ou medidas de “entrada”, tais como eficiência do processo, comprometimento da liderança ou desenvolvimento de competências.

Descobrimos que as empresas líderes em crescimento valorizam em especial as métricas de entrada em seus dashboards de inovação. Tais indicadores revelam uma grande variedade de insights, como processos de triagem inadequados que deixam ideias ruins ficar no pipeline de inovação por tempo demais, processos de desenvolvimento desleixados que causam atrasos nos gates de projeto e má qualidade dos produtos, que exigem a reciclagem de inovações na fase de desenvolvimento.

A Whirlpool, por exemplo, tem um dashboard de inovação em tempo real que qualquer gestor pode usar para monitorar novos conceitos em curso, de qual parte do mundo estão vindo e quantos estão a caminho da comercialização. Os líderes da Whirlpool prestam muita atenção a essas métricas, pois cerca de 30% da remuneração deles estão vinculados ao desempenho em inovação. Trata-se de um raro exemplo de alinhamento entre incentivo e inovação.  

ESFORÇO CONCENTRADO

Conselhos demais sobre como inovar podem ser tão ruins quanto conselhos de menos. Então, uma narrativa de inovação que afirme o crescimento e as quatro alavancas que a tornam realidade dentro de uma empresa talvez bastem para ajudar os líderes a priorizar e focar seus esforços de inovação e o crescimento orgânico.