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Governança

7 min de leitura

Não há governança sem inteligência digital

Costumo acompanhar o que é dito sobre o sênior management das companhias, em um contexto de constantes propostas de disrupções tecnológicas e culturais em que vivemos. Nas minhas leituras, tenho encontrado um conteúdo muito interessante na MIT Sloan Review Brasil, que equaliza de forma muito rica e direta aspectos tecnológicos com a forma de gestão. Recomendo a leitura.

Thiago Labliuk

16 de Junho

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Artigo Não há governança sem inteligência digital

Em especial, destaco dois artigos na edição nº 0, de 2019, de que gostei muito. Foram, inclusive, os insights para o desenvolvimento deste texto:

  • “Por que a liderança digital (não) é diferente” (1), por Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky e Garth Andrus.

  • “Um conselho com inteligência digital” (2), por Peter Weill, Thomas Apel, Stephanie L. Woerner e Jennifer S. Banner.

Abaixo, coloco minha visão e opinião sobre alguns insights que tenho capturado nas interações com conselheiros e corpo executivo, quando colocamos a necessidade real de investimentos em estruturas digitais para governança, riscos e compliance (GRC).

“Formatação” dos conselhos

A pesquisa utilizada no artigo sobre inteligência digital consultou mais de três mil empresas. No entanto, foram analisadas apenas as empresas que possuem um número mínimo de seis conselheiros, resultando em mais de mil empresas.

Aqui, um ponto interessante e o primeiro gancho com o que tenho visto: é comum encontrar este número de conselheiros, mas não com total independência. Várias vezes, dois ou três conselheiros representam o mesmo investidor e possuem o mesmo olhar, a mesma opinião. Uma maior independência e diversidade têm demonstrado bons resultados para que tenhamos questionamentos mais interessantes na busca da provocação adequada ao corpo executivo (que, ainda de acordo com o artigo, por vezes se esquece de sua responsabilidade com o conselho, que muitos acreditam irão concordar com tudo). Opinião com a qual concordo.

Já pude observar diversas discussões de conselho que de fato sugerem e fortalecem a percepção acima, pois os questionamentos sempre são os mesmos, muitas vezes míopes em relação a novos aspectos de formato de negócios, principalmente quando envolvem tecnologia.

Outro input interessante vem do artigo 1, quando aparece o termo “alfabetização digital”. Sobre ele, foi bem destacado: “O analfabeto digital terá dificuldades de se manter a par dos avanços e tendências emergentes e não conseguirá entender como tais tendências podem gerar valor novo ou representar uma ameaça à organização”.

Neste ponto, acredito que precisamos ter uma nova formatação dos conselhos para as empresas que não possuem, mas necessitam ter, uma grande maturidade digital. Isso porque existe a necessidade de termos pessoas com experiência em tecnologia e contextos de negócio que tendem a, e podem, mudar muito rápido. Não acredito que idade é um fator relevante, pois certamente o pessoal mais experiente viveu o mesmo tempo que os mais jovens quando o assunto é tecnologia e novos cenários para B2B e B2C.

O gestor com maior alfabetização digital, sem dúvida, fará questionamentos mais difíceis de responder ao abordar pontos sobre cyber segurança, privacidade de dados, experiência do cliente, recursos tecnológicos, tendências e, principalmente, casos de sucesso e insucesso de pares de mercado – que hoje surgem de qualquer lugar, pois a oferta de serviço pode ser feita por qualquer um que saiba organizar de forma smart esta oferta ao consumidor, seja ele máquina ou humano.

Fazer negócios na era digital implica riscos que vão desde violações de cyber segurança e privacidade até a disrupção do modelo de negócios, com a perda da oportunidade de competir. Como podemos prever tais riscos, se não houver uma visão mais ampla das decisões do corpo executivo? Como não sermos levados por buzzwords que podem gerar perdas ou exposição de risco sem a devida avaliação?

O conselho prioriza o risco operacional/cyber? Quais questões estão sendo feitas?

É comum que o conselho e o sênior management tenham uma pauta extensa sobre o resultado do business e como o financeiro está orientado para a aguardada demonstração de resultados. Para outros assuntos diversos, demonstram mais curiosidade do que questionamentos críticos.

Temos poucos questionamentos sobre riscos operacionais, cyber segurança ou falta de compliance aos quais os novos formatos de negócio podem estar potencialmente se expondo.

Como identificar que todo um canal digital está sendo desenvolvido e crescendo, mas sustentado apenas por um servidor antigo, que todos têm medo de tocar?

Como saber se as bases de dados e informações dos clientes estão bem guardadas e apresentam uma forma sustentável para o consumo das áreas internas?

Como o conselho pode questionar riscos se as equipes de controle contam com trabalho manual, baixa qualidade de armazenamento e pouca integração?

O processo de aceitação automático de clientes depende sobretudo de fontes seguras de dados; qual seria o risco destas fontes deixarem de existir ou ficarem desatualizadas?

Precisamos de pessoas que possam já identificar que o avião não irá chegar ao destino mesmo com uma decolagem perfeita, pois haverá falta de combustível dada a autonomia do equipamento.

Precisamos de questões que vejam e priorizem o business, mas que tenham a preocupação de torná-lo sustentável em um período completamente pautado por tecnologia e mudanças rápidas.

Governança, riscos e compliance digital

Os pontos até aqui, apesar de parecerem uma provocação exclusiva ao board da companhia – que precisa ter inteligência digital –, são formas de pensar que devem existir nas gestões táticas e operacionais, também. Dentro do foco deste texto, refiro-me a gestores de controles, auditoria, compliance e outros.

Diversas vezes encontrei gestores com mindset supostamente digital, que ao menos já possuem um olhar clínico para o mundo digital, e eles deixam escapar comentários do tipo: “Nosso modelo vencedor depende das cobranças por e-mail”. Ou: “É importante que tenhamos o nosso formato atual representado na ferramenta”.

Aqui, temos exemplos de mentalidades presas a um vício operacional, que no momento zero já possui o viés de manter a forma de execução de sempre, sem sequer olhar como poderia ser executada de modo diferente. E, na maioria das vezes, com maior escala. Talvez isso ocorra por desconhecimento – ou temor de conhecer – outros formatos.

Agora, coloco o motivo da provocação começar no conselho, pois é lá que as questões precisam ser respondidas de forma estruturada, onde o corpo executivo precisará elaborar melhor o seu discurso e suas estratégias.

Vivemos em um momento de reaproveitamento de recursos, modelos de negócio e velocidade na adaptação de serviços ou produtos para o contexto social dos consumidores. Há, por isso, uma integração cada vez maior entre operações e sistemas. Não dá mais para observar o ambiente se não for de maneira integrada, automatizada e, claro, colaborativa. Aqui entram o poder e a beleza do modelo GRC.

É preciso pensar em automação de testes, indicadores, aprendizado com os incidentes, apontamentos e colaboração de resultados e opiniões, para que tenhamos áreas de controle ativas e na velocidade do business. Contratar uma plataforma GRC e não saber desenvolvê-la dentro da organização é o mesmo que continuar no Excel.

O board e os gestores precisam se apropriar da transformação digital, pois quando delegam a responsabilidade dessa transformação ao pessoal técnico (interno ou terceirizado) ou acreditam que a ferramenta é a salvação de tudo, o fracasso é quase certo. Temos exemplos de plataformas impecáveis, mas sem iniciativas de mudança comportamental ou treinamentos para acompanhar o lançamento. Resultado? Belas plataformas que os usuários nunca utilizarão de verdade.

Por conta disso, precisamos ter as ferramentas e o fator humano integrados e abertos a melhorias de ambos os lados, para que possamos ter um encontro de mentalidades digitais top/down e bottom/up.

Novas opções de Negócios e Governança

Saber gerir os negócios nessa onda digital não significa prescindir das habilidades gerenciais tradicionais, que sempre serão necessárias para a condução de pessoas e de sentimento para investimentos. Entretanto, precisamos ter também a habilidade de detectar as decisões que parecem ótimas para o presente mas podem se tornar um grande pesadelo no futuro.

Isso pode ocorrer por meio do avanço de comissões independentes para certos assuntos que deem apoio ao conselho, que possam alterar a tradicional pauta e atuar como uma espécie de “ajuda dos universitários”, para opinar de forma técnica sobre a estratégia e a condução do corpo executivo.

Também observo uma nova linha de advisory nascendo em função disso e ganhando força pelos ótimos resultados que as empresas com nível alto de inteligência digital estão alcançando.

Priorizar a realização de negócios é fundamental. Isso tem lógica e deve continuar assim. Entretanto, fazer negócios sem saber o que está envolvido ali e sem se questionar sobre os riscos não financeiros inerentes pode ser o início do fim.

Para todos, o movimento será certo com essa onda digital. Você pode surfar ou ser engolido, havendo pouco tempo para decidir e esperar o longo intervalo entre as reuniões de conselho.

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Autoria

Thiago Labliuk

COO e líder de Inovação na Bravo GRC.

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