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Cultura

8 min de leitura

No trabalho, emoções não são ruído. São informação

De acordo com Sigal Barsade, da Wharton School, a exposição de sentimentos pelos funcionários é um verdadeiro presente para os líderes, pois os ajuda a entender como melhorar o desempenho da empresa

Frieda Klotz

19 de Maio

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Artigo No trabalho, emoções não são ruído. São informação

A PERGUNTA É:

Os líderes devem se preocupar com as emoções dos colaboradores?

Embora muitas empresas exibam um elevado interesse no bem-estar de seu pessoal, nem todos os gestores estão convencidos de que criar e manter um ambiente de trabalho positivo valha realmente a pena. Para Sigal Barsade, no entanto, há evidências de sobra de que, se uma empresa quiser funcionários mais satisfeitos e um desempenho melhor, terá de ficar atenta ao lado emocional da cultura organizacional.

Durante o curso de graduação na University of California em Los Angeles, Barsade – hoje professora titular de gestão da Wharton School, da University of Pennsylvania – chegou a considerar uma carreira em psicologia clínica, mas acabou decidindo que queria causar impacto na vida das pessoas pela via do comportamento organizacional. Nos últimos 20 anos, estudou uma série de temas, do afeto do grupo ao contágio emocional e à solidão no trabalho [temas muito atuais em tempos de distanciamento social, embora a entrevista tenha sido feita pré-pandemia].

O emocional afeta não só a qualidade de vida e o comprometimento das pessoas com o trabalho, descobriu Barsade; ele impacta aspectos como a produtividade e a rentabilidade da empresa. Isso, segundo ela, traz implicações tanto para startups como para grandes organizações e é relevante para todos os funcionários – da cúpula executiva ao pessoal na linha de frente. Recentemente ela conversou com Frieda Klotz sobre o comportamento organizacional.

Fala-se da importância da cultura corporativa há décadas. Seu campo de estudo é “cultura emocional”. Qual a diferença entre os dois conceitos?

SIGAL BARSADE: Quando falamos de cultura organizacional, em geral nos referimos a um conjunto específico e reconhecido de cognições que o grupo deveria expressar para atingir seus objetivos. A cultura emocional, por sua vez, é o conjunto de sentimentos que um grupo precisaria manifestar para atingir seus objetivos.

Porém a real importância da cultura emocional não aparece na definição teórica. A natureza da cultura emocional de uma organização ou departamento – ­se é fundada no cuidado, no otimismo ou na ansiedade, por exemplo –serve para prever muita coisa importante no trabalho, incluindo absenteísmo, capacidade de trabalhar em equipe, burnout, satisfação, segurança psicológica e resultados objetivos como custos operacionais.

De onde veio seu interesse em estudar o lado emocional da cultura?

BARSADE: Por muito tempo, sentimentos eram vistos como um ruído, um inconveniente, algo a ser ignorado nas organizações. Mas hoje, depois de mais de 25 anos de estudo, sabemos que emoções não são ruído – são informação. Revelam não só como as pessoas se sentem, mas também o que pensam e como vão se comportar. Às vezes, sentimentos são considerados ilegítimos no contexto do trabalho. Isso é algo não só irreal, mas que também prejudica igualmente subordinados e chefes — estes estão ignorando um fator importante para aumentar a satisfação e a produtividade do trabalhador.

Qual é o papel dos chefes na formação e na transformação da cultura emocional?

BARSADE: A cultura emocional é comunicada de modo não verbal, por expressões faciais, pelo tom de voz e pela linguagem corporal das pessoas. É algo que todo mundo a sua volta manifesta, incluindo – e até principalmente – os chefes. Estes precisam liderar pelo próprio comportamento.

A cultura emocional é contagiosa. Meus estudos mostram que a gente “pega” sentimentos das pessoas a nosso redor. O pessoal conta com os líderes para interpretar a borra do café. Ou seja, as coisas vão bem? Como vai a organização? Qual a minha situação? Além disso, há um aspecto subconsciente no processo, no qual o trabalhador espelha sentimentos dos chefes e gestores. 

Isso explica por que a cultura emocional pode variar mais dentro de uma mesma unidade do que entre unidades distintas. Ela reflete a perspectiva e os valores da liderança da organização, e isso pode variar de equipe para equipe na mesma unidade. Quando ouço que o moral de um grupo anda baixo, uma das primeiras coisas que pergunto é como os líderes estão chegando ao trabalho pela manhã. Estão interessados, alegres, tranquilos? Ou parecem bravos e estressados?

Quando uma empresa está sob forte pressão, não é pedir muito que o chefe seja otimista e alegre?

BARSADE: Antigamente, especialistas achavam que não ter liberdade para expressar exatamente o que se sentia levaria a pessoa ao burnout e ao esgotamento emocional. De lá para cá, estudos mostram que isso depende do sentimento que se está expressando ou abafando. Quando alguém exagera emoções positivas, seu esgotamento emocional é menor — de tanto fingir, passa a sentir aquilo.

E até quando falamos de emoções positivas, é preciso refletir sobre a cultura emocional que surtirá mais efeito para que a organização alcance seus objetivos. Diferentes sentimentos positivos produzem resultados diferentes. Fizemos um estudo sobre equipes militares — eu e Amy Adler, Paul Bliese e Walter Sowden, do Walter Reed Army Institute of Research. Descobrimos que uma cultura emocional de otimismo e orgulho era melhor para a recuperação após um resultado ruim do que uma cultura emocional de alegria e amor. Isso mostra que, em certos contextos, é preciso uma forma específica e diferenciada de cultura emocional — não só “positiva” ou “negativa”.

Que tipo de estrago uma cultura emocional negativa pode causar?

BARSADE: Trabalhei com uma empresa que tinha uma cultura emocional de medo bastante forte e uma cultura emocional moderadamente forte de raiva e frustração. Uma potencializava a outra. Era um daqueles lugares em que simplesmente não há boa notícia. Se alguém fazia um trabalho excelente, essa pessoa só ficava sabendo porque ninguém gritava com ela, porque ninguém lhe dizia que era horrível. Lá a norma era destratar as pessoas quando algo não corria bem. As pessoas eram hipervigilantes e se sentiam desmoralizadas.

É importante para a organização ter trabalhadores que se importem uns com os outros? Por quê?

BARSADE: Uma das formas mais comuns de amor entre seres humanos é algo que os estudiosos chamam de “amor companheiro”, que envolve afeto, carinho e compaixão. Em 2014, Mandy O’Neill, da George Mason University, e eu estudamos o setor de healthcare e descobrimos uma correlação positiva entre culturas emocionais mais fortes em amor companheiro e a saúde de pacientes — que eram mais felizes, tinham melhor qualidade de vida, frequentavam menos a urgência de hospitais e tinham familiares mais satisfeitos. Descobrimos também que, em unidades com culturas emocionais de amor companheiro mais fortes, os funcionários estavam mais satisfeitos, o trabalho em equipe era melhor, o esgotamento emocional era menor e havia menos absenteísmo por problemas de saúde. 

Também ouvimos 3,2 mil trabalhadores de sete setores, incluindo tecnologia, serviços básicos e mercado financeiro para saber se o mesmo acontecia fora da saúde. E acontecia. Quem dizia pertencer a uma cultura de amor companheiro forte, homem ou mulher, tinha mais satisfação no trabalho, maior comprometimento e um senso de responsabilidade pessoal aumentado.

Em um artigo sobre startups que você escreveu com Tori Huang e Vangelis Souitaris, da Cass Business School, de Londres, você descreveu uma simulação relacionando emoções com a disputa por um prêmio em dinheiro. Conte-nos mais sobre esse experimento, por favor.

BARSADE: Sim, equipes disputavam o prêmio com seus respectivos projetos e, em determinado ponto, tinham de decidir se investiam mais do próprio bolso para continuar ou se desistiam, perdendo o que já tinha sido investido. Em termos de emoções, o medo de perder mais levava as pessoas a desistir e a esperança de sucesso fazia com que seguissem investindo. Aí comparamos a força dos dois efeitos e descobrimos que a esperança coletiva superava o medo coletivo. 

Você acha que esses mesmos princípios valeriam para organizações maiores na hora de inovar?

BARSADE: Nossa amostra era formada por alunos de MBA e graduação que se especializavam em empreendedorismo ou mostravam espírito empreendedor. Portanto, não dá para dizer que seria necessariamente o mesmo em um estudo sem esse componente de empreendedorismo. Mas tendo a achar que sim.

A meu ver, esse resultado tem implicações maiores para o papel da emoção e da cultura emocional no modo como a sociedade faz progressos. Sabemos que, na vida real, muita gente fracassa ao empreender e só algumas têm sucesso. Mas só avançamos se as pessoas estiverem dispostas a seguir apostando. De uma perspectiva coletiva, é esse sentimento de esperança que nos faz avançar.

Você dá bastante atenção aos efeitos positivos de sentimentos como amor, alegria, esperança. E sentimentos negativos? Têm algum valor?

BARSADE: Que eu saiba, nenhum estudo achou um efeito positivo de uma cultura emocional forte e sistêmica de medo, tristeza ou raiva para uma organização. Mas esses sentimentos têm uma função protetora importantíssima, pois ajudam a expor problemas ou a necessidade de combater a injustiça, por exemplo. E são um fator de motivação para a solução de situações problemáticas. O que importa é o modo como a pessoa lida com tais sentimentos. Se forem seguidos de ação para resolver problemas, são vitais para o sucesso da empresa. Sem ação, não.

Os líderes de empresas estão dando mais atenção aos sentimentos dos funcionários?

BARSADE: Muitos ainda não acreditam que sentimentos poderiam ser úteis para eles, estrategicamente falando, e poucos estudam ou gerenciam esses sentimentos com disciplina. Meus colegas e eu achamos que esses líderes estão perdendo oportunidades de melhorar o desempenho da empresa.

PRINCIPAIS TAKEAWAYS

* Descubra a natureza da cultura emocional da sua organização – se é fundada no cuidado, no otimismo ou na ansiedade, por exemplo. Servirá para prever absenteísmo, capacidade de trabalhar em equipe, burnout, satisfação, segurança psicológica e até custos operacionais.

* Os líderes, especialmente, têm de tomar muito cuidado com seu comportamento – no tom de voz, nas expressões faciais, na linguagem corporal –, pois a cultura emocional é contagiosa.

* A cultura emocional do amor companheiro rende resultados particularmente interessantes para os negócios.

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Autoria

Frieda Klotz

Frieda Klotz é colaboradora da MIT Sloan Management Review.

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