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O modo VUCA arrefece. Boas-vindas ao modo BANI!

As lentes VUCA se tornam insuficientes para ajudar os gestores. Agora, eles devem olhar o mundo por meio do acrônimo BANI, que converte o volátil em frágil, a incerteza em ansiedade, o complexo em não linear, e o ambíguo em incompreensível

Colunista Ulisses Zamboni

Ulisses Zamboni

24 de Novembro

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Artigo O modo VUCA arrefece. Boas-vindas ao modo BANI!

Imprevisibilidade. Para muitos dos estrategistas de marketing e negócios que conheço, essa palavra é uma espécie de anabolizante cerebral que ajuda na confecção de estratégias anuais. Eles nutrem quase um desejo (mórbido) de que o tabuleiro de xadrez dos negócios seja chacoalhado e o imprevisto tenha papel central no jogo. Já os CEOs e sócios-fundadores das companhias rezam, e até “ajoelham no milho” penitenciando-se de antemão, por um mundo e um contexto de negócios mais estável, mais previsível.

Entre o desejo escondido de instabilidade dos estrategistas e a ambição de águas calmas dos dirigentes de empresas mora a realidade. O fim da Guerra Fria nos anos 1980 deu um pontapé de ambiguidade e complexidade nela e isso veio se acelerando até chegar aonde estamos.

Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade são as palavras formadoras do acrônimo VUCA em inglês, que é definição da instabilidade em que vivemos (ou era, como veremos a seguir). Esse neologismo é frequentemente usado pelos executivos e pelas escolas de negócios para ilustrar, mapear e definir estratégias num ambiente disruptivo, e também para orientar empresas a formatar seus modelos de negócio de maneiras mais ágeis – a fim de darem conta de um presente incerto. Mas... faz sentido?

O VUCA não pode mais ser a bússola

O conceito VUCA surgiu há 40 anos como um subproduto da Guerra Fria, cujos contornos geraram instabilidade e insegurança na ordem mundial. Seu significado foi se desdobrando ao longo do tempo para definir a gestalt de uma dezena de atividades: da sociologia às artes, da educação à gestão. Mas, apesar de largamente utilizado, vem perdendo sentido e força nos últimos anos. Isso se deve ao fato de a sociedade e as empresas estarem evoluindo radicalmente graças à digitalização.

Não se pode mais ter essa certeza de que volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade marcam os dias de hoje. Quer mais assertividade que as conversas entre marcas e seus usuários nas mídias sociais? Quer mais controle do que o fornecido por uma base de dados para CRM bem administrada (big data)? E o que dizer da simplificação alcançada pelos algoritmos de inteligência artificial (IA)?

Com os avanços digitais, o acrônimo VUCA deixou de traduzir, ao menos em sua completude, os humores do mercado e da sociedade. Tudo isso é muito recente, claro. A rede 4G de telefonia móvel, responsável por um progresso inigualável das relações sociais e nos negócios, especialmente com o fortalecimento das plataformas de redes e mídia sociais, foi implantada há (aproximadamente) 10 anos somente. Para entender tal progresso, basta comparar os negócios de antes e os de agora, e refletir um pouco a respeito.

Hoje há uma guerra fria em outra esfera. O nível de conexões e de consciência das pessoas se aprofundo. A liberdade se intensificou – e até floresceu – em algumas sociedades. Seria bastante natural que as angústias do passado embebidas no modo VUCA evoluíssem para sentimentos antagônicos, não?

Liberdade também pode intoxicar

A sociedade evoluiu de tal maneira que, hoje, o filósofo coreano-alemão Byung-Chul Han, reconhecido pelo seu livro “The Burnout Society” ( “A Sociedade do Cansaço”, no Brasil), põe à prova até os mais consagrados métodos da psicanálise freudiana. Há 100 anos, nas primeiras décadas do século 20, as sociedades careciam de liberdade e eram regradas pela repressão, levando parcela dos indivíduos, especialmente as mulheres, à condição de histeria – doença amplamente estudada e fundadora das teorias freudianas.

Para Han, a sociedade digital e conectada se encontra do lado oposto ao da repressão. Está impregnada por um excesso de liberdade que vem levando boa parte das pessoas ao chamado “burnout”, um fenômeno contemporâneo que diz respeito à autocobrança de performance (“self demand”) por conta das infinitas possiblidades que estão à nossa disposição.

É certo que a evolução digital anabolizou a complexidade do mundo rumo a uma situação de caos. Se somada à atual pandemia então – sim, de novo ela, a Covid-19, aceleradora de tudo –, o VUCA pessoal de cada um de nós parece estar sendo potencializado em 2020, e daí o sentirmos mais fortemente.

Mas o que era VUCA começa a se acentuar no final dos anos 1990, já que democratizamos o poder do mundo analógico e elitista da Guerra Fria para o mundo virtual e massivo que está ponta dos dedos de qualquer um de nós. E, com a independência de quem nos dá poder diariamente, a internet, talvez tenhamos convocado um dos mais perigosos sentimentos humanos: o medo.

Assim como o filósofo Han afirma que o excesso de liberdade é tão tóxico quanto a ausência dela, o psicólogo americano Barry Schwartz, autor do livro “Paradox of Choice: Why More Is Less”, publicado em 2004, que estuda o comportamento de compra dos indivíduos, postula claramente que o aumento de opções para o consumidor amplia, e muito, o nível de estresse e ansiedade do comprador.

BANI: a evolução do VUCA

Assim, nasce então a evolução do modo VUCA: o modo BANI. A volatilidade do modo VUCA tornou-se fragilidade (brittle, em inglês). A incerteza (uncertainty) virou ansiedade (anxious). O mundo complexo (complex) se transformou num mundo pouco ou nada linear (non-linear). E, finalmente, a ambiguidade levou a sociedade ao território do incompreensível (incomprehensible).

O termo BANI foi cunhado pelo antropólogo e historiador Jamais Cascio, da University of California, membro do Institute for the Future, no artigo “Facing the Age of Chaos”, em sua página de Blog Medium, datado de abril deste ano. No texto, Cascio afirma que as lentes do modo VUCA não são mais suficientes para distinguirem os fatos da vida contemporânea (e dos negócios). “Os sistemas hoje não são, por exemplo, mais ambíguos, e sim, incompreensíveis”, graças à profusão de fatos, dados e a liberdade de escolhas a que estamos submetidos.

Abaixo segue uma lista de pequenos porquês de cada letra (sistema operacional) do acrônimo, os porquês de elas interferirem potencialmente nos negócios.

SISTEMA FRAGIL (Brittle)

Quando algo é frágil, está suscetível a falhas repentinas e dramáticas. As coisas frágeis são pouco resilientes, pouco resistentes e flexíveis. Um sistema frágil no modo BANI é aquele pode sucumbir a qualquer momento. Que tem um certo desequilíbrio pois se alicerça em apenas um elemento para maximizar ganhos.

Um exemplo de negócio baseado no modo frágil é a monocultura agrícola, que se baseia em plantar uma única commodity para extrair o máximo da terra. Ocorre que, desse modo, basta uma única praga para dizimar toda a plantação. Outra ilustração de frágil, agora relativa à sociedade como um todo, é a própria democracia. Poucos viam a democracia como um sistema frágil antes de perceberem que ela depende totalmente da verdade. As fake news mostraram isso – e, assim sendo, podem tranquilamente estilhaçar a democracia no modo BANI.

Aqui parece existir a indicação de que apostar as fichas somente na “cash cow” da companhia pode levar à um território perigoso.

SISTEMA DA ANSIEDADE (Anxious)

O sistema (de indução) da ansiedade conta com a plataforma das redes e da mídia para se perpetuar no mundo BANI.

A ansiedade carrega em si uma sensação de impotência e de que qualquer tomada de decisão pode estar potencialmente errada e destruir o negócio. Um sentimento de estar sempre perdido. E, por isso, carrega em si, como consequência, uma passividade desastrosa. O sistema da ansiedade no modo BANI para as empresas leva à paralisação na tomada de decisão. Freia iniciativas novas que podem ser a solução para sua diferenciação no mercado.

No modo BANI, não adianta mais tentar olhar o “benchmark” na tomada de decisão (e tentar trilhar os passos já dados por outros, “mais seguros” por causa da experiência alheia). Num mundo BANI, os “benchmarks” têm ficado cada vez menos claros. Até porque as categorias e os concorrentes entraram num borrão entre fronteiras. Por exemplo, telecoms, que, além de carriers de dados e voz, são TVs a cabo, vendendo, por sua vez, serviços de valor agregado e que também atuam no mercado de segurança e oferecem hardware para casas digitais. Ao final, não se sabe mais com certeza se o maior share de receita de uma empresa está vindo mesmo de seu core...

SISTEMA NÃO-LINEAR (Non-linear)

A característica mais definitiva desse sistema é a desconexão entre causa e efeito. Aqui os executivos mais voltados a números, que não se interessam pelas ciências humanas e a evolução cultural das sociedades, caem num limbo cognitivo sem igual. É o mundo onde pequenas decisões podem trazer enormes resultados. E um enorme esforço colocado numa variável aparentemente (e racionalmente) importante, pode gerar a total ausência de resposta.

Uma frase mal expressa num anúncio ou num post de mídia social, por exemplo, pode gerar uma ruptura em vendas jamais vista por uma companhia. Ao contrário, uma companhia que estruturou seu programa de governança, de longo prazo, pode obter retorno imediato de seus stakeholders.

A própria Covid-19 é uma crise de não linearidade, se pensarmos bem, pois não há paralelo de aprendizado recente. Muito embora alguns lugares conseguiram conter o espalhamento do vírus, a infecção mundial cresce exponencialmente. Outra questão atual são as mudanças climáticas. Todas as atividades tentadas até hoje pouco mexeram para baixo os ponteiros da temperatura.

SISTEMAS DA INCOMPREENSÃO (Incomprehensible)

Retomando um pouco de tudo que perpassamos no artigo, a incompreensão é mais do que natural no mundo de hoje. Fazer as perguntas certas não quer dizer mais que teremos metade da resposta respondida. Aliás, quais são as perguntas certas num mundo cheio de segmentações e identidades diferenciadas? O repertório de valores no mundo atual é tão diverso que nem mesmo os códigos de gênero mais tradicionais do passado recente são aplicáveis.

O próprio Jamais Cascio comenta no artigo: “A gente tenta encontrar respostas e elas não fazem sentido. Estamos num mundo onde informação adicional não é garantia de melhora do entendimento”. Ele ainda completa que o big data pode até ser contraproducente em certos casos.

Quantos de nós já não questionaram negócios que continuam vivos e lucrativos, apesar de um evidente descompasso entre as metodologias de gestão que eles usam e o mundo contemporâneo?

Estamos vivendo num mundo cheio de vieses cognitivos (“cognitive biases”. E nesse campo, a economia comportamental nada de braçada, uma vez que alguns prêmios Nobel já provaram que nossa tomada de decisão não está exatamente fundamentada na razão consciente. E, de fato, é isso que nos faz seres humanos. Em sua grande maioria, vieses são fruto de nossas experiências pessoais e identitárias. Os erros e as incompreensões no modo BANI são elementos constituintes da nova sociedade que vivemos.

Foi bom enquanto durou

A revista Wired, em conteúdo recente sobre o BANI, descreve que as empresas ainda prefeririam olhar para um modelo linear de como o mundo funciona, mas que isso “foi bom enquanto durou”. Clara referência ao mundo estressado e cheio de medos do indivíduo atual, devido aos fatos que se desenrolam a partir da Covid-19. Um mundo que está longe de voltar ao passado. Por isso, como estratégia para o futuro próximo, o curto e o médio prazo, BANI parece ser um modo mais adequado para você mapear as armadilhas do seu negócio.

PS: Dando os devidos créditos, este artigo foi totalmente baseado no artigo do próprio Jamais Cascio, “Facing the Age of the Chaos”, publicado em abril de 2020; na mensagem de Dion Chang, da fundador da Flux, empresa de curadoria de tendências de mercado para empresas e no artigo “BANI vs VUCA: a new acronym to describe the world”, da consultoria alemã Stephan Grabeimer, de julho de 2020.

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Colunista Ulisses Zamboni

Ulisses Zamboni

Com 35 anos de experiência na área de comunicação, é presidente e sócio da agência Santa Clara, membro do conselho do Grupo de Planejamento no Brasil, membro do Conselho Editorial da MIT Sloan Business Review no Brasil e clinica como psicanalista.