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Inovação aberta

5 min de leitura

O que fazer para escalar projetos de inovação aberta com startups

Como aumentar as chances de seu projeto-piloto conseguir um lugar ao sol e se tornar realidade

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

26 de Setembro

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Artigo O que fazer para escalar projetos de inovação aberta com startups

Luz, câmera, ação! O “demo day” do programa de startups é um evento em que os projetos-pilotos executados são avaliados. Em um desses, Marcela, nome fictício da head de inovação de uma grande empresa brasileira, conseguiu, depois de muita dificuldade, juntar a alta gestão, times de projetos e fundadores de startups para apresentar os resultados dos projetos. De sete, cinco tiveram recomendação de “rollout”. Um número bastante significativo.

No entanto, passados 30 dias, mesmo os projetos aprovados ainda não tinham iniciado. Marcela estava receosa de que a jornada pudesse acabar antes mesmo de ter começado. Projeto-piloto é um espaço controlado para aprender e gerar as informações que permitam investir os recursos necessários para escalar. Ninguém ganha dinheiro fazendo projeto-piloto.

O problema é que a taxa de conversão de pilotos em negócios em programas de inovação aberta entre corporações e startups tem sido muito baixa. São poucas as empresas que conseguem ter alto desempenho. Segundo a “500 Startups”, apenas 7% das corporações convertem mais da metade dos projetos em negócios. Empresas brasileiras como Ambev, Ocyan, Unimed VTRP, SLC Agrícola e Trisul são alguns exemplos de ótimo desempenho.

Resultados surpreendentes

Nos últimos anos, participamos de mais de 550 projetos-pilotos entre corporações e startups. Vivenciamos diversas ocorrências que impactaram o “rollout”. A partir disso, foi possível consolidar uma visão organizada sobre quais as causas principais de fracasso, quando ocorrem e os potenciais caminhos de solução.

Utilizamos uma amostra selecionada por conveniência de 22 projetos para uma análise detalhada. Antes disso, levantamos as hipóteses das causas possíveis e as distribuímos em função das cinco fases dos programas de conexão com startups: estratégia, “scouting”, “pitch day”, imersão e piloto. Além disso, identificamos as causas relacionadas a corporação, startup e ambas.

Os resultados dessa pesquisa são muito interessantes pois permitem que estabeleçamos ações de mitigação das causas. Mapeamos 15 delas, que podem ser classificadas em três níveis de frequência: alto, médio e baixo. Também foram estabelecidas 28 ações potenciais de mitigação.

Vamos aos principais achados.

1 - É possível dividir 20% das causas como de baixa e alta frequência e 60% delas como de média frequência. A priorização de desafios estratégicos de baixo impacto é uma causa de alta frequência. Se os temas de inovação aberta forem mal selecionados, a taxa de conversão cai significativamente. A ineficácia da solução da startup ou a seleção de uma solução de um fornecedor convencional, mesmo com a validação da solução da startup, é uma causa de média frequência.

Por exemplo: a solução de indústria 4.0 de uma startup de advanced analytics não teve aderência em uma operação fabril de uma indústria farmacêutica. Por outro lado, tivemos uma experiência em uma grande empresa de bens de consumo na qual mesmo com a solução de RH da startup apresentando alto desempenho, na hora do “rollout” a contratante optou por uma ferramenta consolidada tradicional.

Por fim, a indisponibilidade de recursos da startup para fazer o “rollout” ou o tardio envolvimento de stakeholders relevantes por parte da corporação são exemplos de baixa frequência que têm potencial de inviabilizar o “rollout” do piloto.

2 - A maior parte das causas de não “rollout” é de responsabilidade da corporação: mais especificamente 67% das causas se referem a ações inadequadamente tomadas ou omissões da corporação. Outros 20% das causas se referem a questões das startups. Além disso, 13% das causas são responsabilidade de ambas as partes.

A inadequação de processos internos da corporação é um dos exemplos. A adaptação dos processos de suprimentos, legal, financeiro e validação de tecnologia foram a razão pela qual um programa de inovação aberta na indústria de energia teve desempenho abaixo do esperado.

Já a resolução apenas parcial do desafio ou o descumprimento dos prazos de entrega são causas relacionadas à startup. Naturalmente acontece de uma solução que funciona num contexto não ter o mesmo desempenho noutro. Apoiamos uma indústria na adoção de uma solução de inteligência artificial na produção que não teve resultados relevantes e acabou por ser descontinuada.

Há causas relacionadas a ambas, também. Normalmente elas estão vinculadas a problemas de relacionamento entre as partes.

3 - A maior parte das ações de mitigação das causas de não “rollout” se concentra nas fases de estratégia (32%) e piloto (39%). O dimensionamento, com a lente da corporação, do tamanho do impacto potencial da resolução do desafio, é uma das ações possíveis de serem feitas na fase de estratégia. Com um cliente do segmento de bebidas, fizemos reuniões com os times de projeto para mapear potenciais impactos da resolução do desafio na origem do processo.

Outra ação interessante é a validação com áreas internas, especialmente tecnologia, da prioridade dos desafios apresentados ao ecossistema e a existência de eventuais soluções internas concorrentes. Na fase de piloto, o onboarding organizado do novo líder e time, quando da mudança de equipe, é uma ação de mitigação altamente eficaz que evita a descontinuidade abrupta do projeto. Numa empresa de alimentos, a transição entre o time original e o novo foi tão bem feita que no "demo day" estavam todos juntos para comemorar os resultados.

A tabela completa de causas, frequência e ações de mitigação pode ser baixada no link. É um produto altamente acionável que pode servir de roteiro para líderes de inovação, times de projeto e fundadores de startups.

A gestão disciplinada desses riscos é, sem dúvida, mais desafiadora do que o lançamento e divulgação de novos programas pois requer acompanhamento frequente, planejamento antecipado e muito contato com todos os stakeholders. Esse papel demanda coragem para cobrar as ações combinadas entre todas as partes num contexto de múltiplas prioridades que acabam por postergar os investimentos no futuro em favor da continuidade do passado.

O prêmio para esses intraempreendedores é a realização de projetos com impacto real que vão muito além de um bom "demo day". Esse é o desafio atual da Marcela e de milhares de líderes de inovação brasileiros. Ter uma visão concreta das causas, frequência e ações de mitigação e o instrumento para fazer acontecer. Para que suas iniciativas de inovação não fiquem só no “luz e câmera” e acabem sem ação.

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Colunista

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

É sócio-fundador da Innoscience, consultoria de inovação corporativa que trabalha com empresas como Roche, Coca-Cola, Duratex, Hypera Pharma. SLC Agrícola, Sicredi, M. Dias Branco, Braskem, Nestle, Ipiranga e Avon. É autor do livro “Gestão da Inovação na Prática”.

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