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Inovação aberta

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Os desafios da transição de projetos piloto para rollout

Listamos seis desafios, relacionados com governança, sistemas, recursos e método que podem surgir entre o experimento e o rollout; antecipar o enfrentamento desses desafios pode diminuir os erros nos programas de inovação aberta

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

07 de Janeiro

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Artigo  Os desafios da transição de projetos piloto para rollout

Ninguém ganha dinheiro fazendo projeto piloto. A cultura do “fail fast, learn faster” não pode confundir executivos de que o real objetivo da abordagem de experimentação é aprender com baixo custo para “executar correto o mais rápido”.

Um influente pensador do Vale do Silício, Geoffrey Moore, disseminou a ideia do “abismo” como a transição entre consumidores inovadores e os conservadores de determinada tecnologia. Segundo a pesquisa de Moore, as empresas que não conseguem adaptar seus produtos, e ultrapassar o abismo, não escalam seus negócios.

Há, contudo, outro perigoso abismo nos projetos de inovação que reside na transição entre o experimento e o rollout. Essa transição não é tão fácil quanto parece. É interessante porque mesmo quando o experimento validou as hipóteses e permitiu o aprendizado, a mudança do “mode piloto” para o “mode rollout” apresenta importantes desafios.

Em se tratando de projetos pilotos de inovação aberta entre startups e empresas estabelecidas, o cenário é ainda mais crítico. Segundo dados da 500 Startups, a metade das empresas converte, no máximo, 10% dos pilotos em negócios.

Recentemente, participando de uma reunião com o time de inovação da Ocyan, indústria de óleo e gás, que converte mais de 65% dos pilotos executados, fomos provocados a classificar os principais desafios dessa transição. O primeiro passo é entender o que muda entre o piloto e o rollout. Identificamos seis temas críticos a serem observados.

1. Aumento do nível de exigência do contratante

Durante o piloto, tanto startup como a empresa estabelecida flexibilizam requisitos para testar o que realmente importa. No entanto, quando a solução vai ser implementada em larga escala, é natural que sejam necessários novos cuidados para gerir o risco da expansão. Por exemplo, com uma instituição financeira com quem trabalhamos, ao definir fazer o rollout de uma solução de startup e fechar um contrato relevante de médio prazo estabeleceu padrões de atendimento, disponibilidade, infraestrutura e serviço que foram bem mais elaborados do que no experimento.

2. Maior integração com sistemas legados

Projetos pilotos são realizados com baixa intensidade de integração com os sistemas legados. Testamos uma solução de auditoria de PDV com uma indústria farmacêutica. No piloto, todo final de dia as informações coletadas eram inseridas manualmente no CRM e ERP. Essa abordagem funciona para um teste de 30 dias em quatro lojas, mas é inviável para a operação completa. A integração com os demais sistemas legados envolve adaptações de ambos os lados e a disponibilidade, interesse e recursos dos parceiros do CRM, ERP e outros sistemas envolvidos.

3. Mudança de área responsável

Os programas de inovação aberta articulam times de intraempreendedores para se dedicarem de forma part-time para execução de projetos em parceria com startups. Por três meses, um grupo de duas a quatro pessoas se envolve para fazer a coisa acontecer. Quando ocorre a transição para o rollout, novas áreas são envolvidas e, por vezes, uma nova gestão é definida. Há casos em que a área de tecnologia de sustentação assume a coordenação enquanto em outras situações a área beneficiária seleciona um responsável que pode não ter feito parte do time do piloto.

4. Indefinição ou falta de sincronia de orçamento

Projetos piloto podem ser financiados por áreas de inovação, pelas próprias unidades de negócios beneficiárias ou por uma combinação de ambas as partes. São projetos que têm baixo nível de investimento. Soluções “plug and play” podem ser bastante acessíveis se o escopo do projeto for reduzido como recomendado em experimentos. Alternativas com maior grau de customização podem demandar mais recursos. O problema ocorre quando o projeto é validado e não há orçamento disponível ou for necessário aguardar o processo de budget do ano seguinte para dar os próximos passos. A empresa corre o risco de perder timming e uma oportunidade objetiva de gerar resultados.

5. Disponibilidade de recursos para rollout

Os recursos necessários para rollout não são apenas financeiros. O recurso mais escasso em empresas estabelecidas é a atenção gerencial. É essa atenção da alta gestão que garante a alocação de pessoas, mobilização da organização, sinalização da prioridade e, por consequência, aumenta as chances de o projeto dar certo. Se não for importante para alguém relevante o projeto não escala. Há vezes que, mesmo com evidências claras de validação do piloto, o rollout fica aguardando gente boa com prioridade disponível para dar andamento.

6. Alteração de mecânica e instrumentos de controle

A gestão do projeto na fase de piloto envolve experimentação, flexibilidade e velocidade em ciclos curtos. As hipóteses a serem validadas direcionam a execução. Os acompanhamentos são frequentes. No entanto, durante o rollout as empresas tendem a utilizar outros referenciais metodológicos com estrutura, mindset, framework e frequência de acompanhamento distintas.

Para confrontar os desafios

Os seis desafios apresentados indicam aspectos relacionados a governança, método, recursos e sistemas. A cultura do “fail fast, learn faster” é um símbolo do papel do erro no processo de inovação. No entanto, uma parcela dos projetos de experimentação, especialmente os projetos piloto com startups, naufraga na transição para o rollout.

O enfrentamento antecipado desses desafios aumenta as chances de ter tempo e engajamento de todas as partes para construir caminhos alternativos e executar em larga escala o mais rápido possível. Antes que se caia no abismo.

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Colunista

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

É sócio-fundador da Innoscience, consultoria de inovação corporativa que trabalha com empresas como Roche, Coca-Cola, Duratex, Hypera Pharma. SLC Agrícola, Sicredi, M. Dias Branco, Braskem, Nestle, Ipiranga e Avon. É autor do livro “Gestão da Inovação na Prática”.

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