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Dados (certos) libertam!

O nível de maturidade das organizações brasileiras quanto ao uso de dados não passa de 52% e, por isso, ficamos focados em indicadores do passado e sujeitos a sustos do tipo pandêmico; precisamos adotar “leading indicators”

Colunista Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto

26 de Junho

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Artigo Dados (certos) libertam!

Estávamos no começo de fevereiro de 2020 em Recife. Sem muitas variações, as conversas giravam em torno das preparações para o Carnaval. Vai pro Galo? Já viu como ficou? E Olinda? Não perco os bonecos... Do outro lado do planeta, os chineses iniciavam um esforço hercúleo para construir hospitais, pois uma nova doença respiratória havia surgido: um vírus da família Corona, batizado de Sars-Cov-2, extremamente contagioso (assim como o Carnaval), mas de suposta baixa letalidade (alguns diziam que proveniente das feiras livre, onde animais silvestres são comercializados para alimentação).

Como engenheiro de formação (fiz eletrônica), estava admirado – mais uma vez – com a capacidade de coordenação e realização daquele povo. No entanto, alguma coisa não parecia certa, não encaixava. Já leu “Blink”, de Gladwell? O pensar sem pensar... O que acontecia não coincidia com algum padrão mental meu... Até parecia incorreto. Por que tanto esforço para uma gripe cuja “letalidade é baixíssima”?! Temos tantas outras… Carnaval começou. A Covid-19 se espalhou pela Europa. Provocava mortes e sofrimento na Itália, França, Espanha e Inglaterra. Chegou nos EUA. E em NYC contabilizou outros milhares de mortes... Vocês conhecem a história. Após dois meses, desembarcou no Brasil. Mas a despeito de todos os sinais e tempo que tivemos, nós *também* estávamos despreparados!

O que esta história conta não é exclusividade da gestão pública. Situações como essa são corriqueiras na vida dos negócios privados. Nem sempre em decisões que mudem o curso da vida ou causem a morte de pessoas, é claro, mas frequentemente em decisões que mudam o curso de vida ou causam a morte de empresas. Os casos recentes são incontáveis e vou repeti-los por mais que você já tenha lido a respeito. Será que a Kodak não viu as câmeras digitais aparecerem? Que a Blockbuster não viu a Netflix surgir? Ou que Motorola, Nokia e Blackberry ignoraram o iPhone? Que os taxistas não viram o Uber chegando? Certamente não!

Tomadas de decisão de alto risco fazem parte do nosso dia-a-dia. Mas, se retrocedermos no tempo para projetar o futuro, será que conseguiríamos tomar melhores decisões? Ou, melhor, existem sinais no presente que podem apontar o futuro? Tendo a dizer que quase sempre!

Os gestores, porém, estão mais bem preparados para olhar para o passado em busca de provas do que procurar indicações no presente para fazer previsões e decidir por ações que mudam o curso do futuro. Fica pior ainda se as ações que precisamos empreender, na incerteza, causam desconforto no presente, para evitar talvez um mal maior depois. Imagine o governador do seu Estado fechando os portos e aeroportos em fevereiro. O prefeito suspendendo o Carnaval, fechando o comércio, obrigando o uso de máscaras e o isolamento social. Nada teria acontecido! (Ou as consequências seriam bem menos graves.)

E o que aconteceria com esses gestores? Eles provavelmente não seriam lembrados por nos ter salvado da pandemia, que não iríamos conhecer. Seriam lembrados por ter causado um prejuízo gigante ao Estado e à cidade. Tanto no setor público quanto no privado, os gestores estão acostumados a tomar decisões baseadas em dados históricos, dados sobre o que já aconteceu. Nunca sobre os que apontam o que pode acontecer. (Não que eu ache que  os gestores tenha tomado suas decisões conscientemente, escolhendo entre as consequências possíveis.)

Em situações como a da pandemia, ou ante um risco de ruptura do negócio, a melhor decisão é tomada quando ainda não há certeza absoluta sobre o que está acontecendo. Dados passados não ajudam ou são inconclusivos e a janela de tempo para a ação é estreita. O tomador de decisões precisa avaliar possíveis cenários e as consequências de uma ação ou inação e agir.

Eis as quatro principais, sugeridas no livro The Art of High Stakes Decision Making: Tough Calls in a Speed Driven World, de J. Keith Murnighan e John C. Mowen:

1-    Agir como se não existisse nenhum problema. Só que o problema existe: Perda de oportunidade, com consequências para uma ação tardia. Foco do trabalho é normalmente na redução de danos.

2-    Agir como se nenhum problema existisse. E nenhum problema existe: Decisão acertada.

3-    Agir como se um problema existisse. E o problema existe: Decisão acertada, atuação antecipada pode minimizar as consequências do problema.

4-    Agir como se um problema existisse. Mas o problema não existe: Desperdício de recursos (e provável perda de reputação).

Assim como na administração pública, nos negócios privados os gestores também foram educados e são cobrados, na maioria das vezes, pelo resultado passado, pelo que já aconteceu. Na linguagem mais técnica, são medidos pelo que chamamos de lagging indicators, ou indicadores de prestação de conta. Os clássicos são receita, overhead, ebitda, turnover etc. São números que falam sobre o passado e que têm alguma utilidade futura apenas quando olhamos para séries históricas e sazonalidades. 

Os lagging indicators funcionam para ter um cheiro do futuro em mercados *pouco dinâmicos*. Mas são de quase nenhum valor na antecipação de rupturas ou de tendências que poderão impactar o negócio e que ensejem ações preventivas. Por exemplo, acompanhar o turnover não vai trazer os colaboradores que saíram de volta. Pior com o número de mortos pela Covid-19, que infelizmente não vai ajudar a trazer ninguém de volta. 

Já a satisfação dos colaboradores, e o número de infectados são leading indicators, e poderiam ajudar na escolha do cenário decisório, segundo uma matriz de Munighan e Mowen) e de uma ação apropriada (e antecipada) para causar o efeito ou resultado desejado.

Temos hoje muito mais dados (sobre qualquer coisa) do que tivemos em qualquer época da nossa história. Nossa vida digital permitiu-nos coletá-los praticamente sem custo e em abundância. Em maio de 2017, a revista inglesa The Economist estampava na capa uma imagem de plataformas de petróleo com a matéria “The world’s most valuable resource is no longer oil, but data…” Um reconhecimento à contribuição que os dados e de ferramentas para trabalhá-los deu a construção de verdadeiros impérios tecnológicos (Google, Microsoft, Apple, Facebook, IBM e Amazon). No entanto, apesar do enorme sucesso dessas empresas e do potencial que os dados podem trazer para a tomada de decisões futuras, assim como na pandemia, a maioria dos negócios ainda precisa aprender a extrair valor do novo óleo. 

Segundo pesquisa realizada em 2019 pelo CESAR, Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife, com mais de 1.000 empresas sobre a transformação digital[1] no Brasil, o nível de maturidade dos pesquisados quanto ao uso de dados nas organizações não passou de 52% quanto a geração de valor, predição e aderência a legislação.

Tem chão ainda! Lagging ou leading, as oportunidades são muitas! Fico com a fala de um executivo do iFood que conheci recentemente:  "Dados libertam!". E complemento, sim, os bons dados, os dados certos[2]

[1] www.transformacao.cesar.org.br

[2] Este texto contou com a contribuição de Anderson Santos, Beto Macedo, Gui Peixoto, Matheus Rangel e Paula Melo.

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Colunista Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto é chief design officer do CESAR, Centro de Inovação e professor da CESAR School. Mestre em comunicação de dados pela Technical University of Eindhoven-Holanda, MBA pela Kellogg School of Management, Evanston-EUA e pela Columbia Business School, atua há 30 anos na área de tecnologias da informação e comunicação (TICs), tendo trabalhado como executivo no exterior, na Philips da Holanda e na Ascom Business System AG (Suíça).

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