Liderança digital 2: Por que a liderança digital (não) é diferente

No momento de descrever a nova realidade digital das organizações, as pessoas costumam se dividir em dois grupos. Algumas afirmam que o futuro não será tão diferente do passado, expressando o seguinte sentimento: “Aqueles que não conseguem se lembrar do passado estão condenados a repeti-lo”. Outras acham que o futuro será mais inovador, acreditando nesta máxima: “Não é possível saber o que está prestes a acontecer: tudo está acontecendo, a cada vez, pela primeira vez, pela única vez”.

Seja qual for seu ponto de vista, saiba que, para se firmarem em um ambiente de negócios turbulento, as organizações necessitam de líderes fortes. Além de articular uma visão em torno da qual as pessoas possam se unir, esses líderes seniores também precisam criar as condições que possibilitem o amadurecimento digital da organização, atraindo os melhores talentos e estimulando o melhor nos talentos atraídos. 

As rápidas mudanças associadas à disrupção digital podem ser desorientadoras, e muitos de nós supõem que o manual de liderança deve ser completamente reescrito para a era digital – isso é verdade? Ou os desafios de liderança do mundo digital não são tão diferentes assim, e nós é que estamos concentrando-nos demais na diferença por estarmos assustados com as ameaças ao status quo?

Os dois argumentos têm pontos válidos. Nos últimos cinco anos, em um projeto conjunto de pesquisa com a MIT Sloan Management Review e a consultoria Deloitte, estudamos como a empresa e a liderança estão mudando em decorrência da disrupção digital. O que constatamos? De um lado, muitas habilidades essenciais de liderança permanecem iguais, mas, de outro, as demandas específicas da disrupção digital também exigem algumas habilidades novas.

A PERGUNTA É:

Como os líderes podem adquirir, para suas organizações, os talentos gerenciais necessários para realizar uma transformação digital?

EIS OS ACHADOS:

* Os líderes podem contratar “profissionais-âncoras”, com experiência profunda em transformação digital, para dar início ao processo.

* Eles podem promover a alfabetização digital da equipe executiva por meio de sessões e exercícios de educação continuada.

* Eles podem articular a estratégia com clareza para auxiliar líderes emergentes a tomar decisões nesta seara e, depois, recompensar os que aprenderem com o fracasso. 

O QUE MUDA NA LIDERANÇA

Os líderes enfrentam novos desafios por causa da disrupção digital. Quais? As maiores mudanças citadas pelos entrevistados em nossa pesquisa são o ritmo acelerado de fazer negócios, a modificação da cultura organizacional (e as tensões correspondentes entre os “causadores de mudanças” e os funcionários com uma mentalidade tradicional), a necessidade de um local de trabalho flexível e distribuído e maiores expectativas de produtividade. 

É lógico, portanto, que os líderes precisam se adaptar ou complementar algumas de suas habilidades principais para lidar com o mundo digital. Para identificar que capacidades são mais importantes nas organizações, perguntamos aos entrevistados da pesquisa: “Qual é a habilidade mais importante que os líderes organizacionais devem ter para alcançar o sucesso em um local de trabalho digital?”. Interpretadas em conjunto, as respostas formam um retrato convincente de uma liderança eficaz em um ambiente digital. Os traços a seguir se destacam como cruciais:

Visão transformadora e perspectiva de futuro. Fornecer uma visão e uma direção é, há muito tempo, um componente essencial da liderança. No entanto, em um ambiente digital, cuja ênfase está na mudança futura, isso assume um novo significado. Em nossa pesquisa, 22% dos entrevistados disseram que a habilidade de liderança mais importante em uma organização digital é uma visão transformadora, o que inclui a capacidade de antecipar mercados e tendências, tomar decisões de negócios inteligentes e resolver problemas em períodos turbulentos. A segunda habilidade mais importante é pensar no futuro (20%), o que inclui ter visão clara, estratégia sensata e capacidade de predição.

Essas duas habilidades estão fortemente relacionadas. Para nós, a segunda habilidade consiste em entender como as tendências de negócios estão evoluindo por causa da tecnologia e a primeira, em ser capaz de conduzir os negócios em resposta a tais tendências. Os líderes com uma visão transformadora estão equipados para oferecer propósito e direção. 

Mas como isso é possível quando estamos enfrentando um futuro incerto? John Glaser, vice-presidente sênior de saúde populacional da Cerner, uma provedora de tecnologia da informação na área da saúde, declarou o seguinte enquanto nos descrevia sua abordagem: “Trabalhe com coisas que provavelmente serão relevantes para muitos futuros possíveis. Fale-me sobre um futuro em que preparar os pacientes para gerenciar a própria saúde não seja uma boa ideia. Não consigo ver um futuro assim. Posso não saber o que vai acontecer, mas, em quase todas as circunstâncias concebíveis, essas coisas serão relevantes”.

Alfabetização digital. A compreensão da tecnologia é a terceira habilidade mais importante. Esse requisito pode parecer óbvio à primeira vista, mas os entrevistados da pesquisa o definem de uma maneira bem específica. Eles dão valor à experiência prévia em uma função de liderança tecnológica e também afirmam que os líderes precisam ter alfabetização digital geral, em vez de habilidades técnicas específicas como programação ou ciência de dados. 

A alfabetização digital é essencial por dois motivos. Primeiramente, ela apoia as outras duas habilidades de liderança citadas: ter uma visão transformadora e pensar no futuro. Um líder “analfabeto digital” terá dificuldade de se manter a par dos avanços e tendências emergentes e não conseguirá entender como tais tendências podem gerar valor novo ou representar uma ameaça à organização. 

Em segundo lugar, a compreensão em alto nível de como a tecnologia funciona (e não funciona) permite que os líderes tomem decisões mais bem-informadas em um ambiente incerto. Em nosso trabalho de pesquisa e consultoria, observamos que, com frequência, é muito mais fácil e eficaz ajudar líderes empresariais consolidados a adquirir alfabetização digital do que ensinar aos tecnólogos o conhecimento estratégico de que precisam para liderar com eficácia.

Adaptabilidade (o que inclui ter mente aberta e ser inovador). Isso pressupõe, é claro, um líder orientado à mudança e é a terceira habilidade mais importante segundo a pesquisa, empatada com o letramento digital. Assim como este, contribui para outros traços considerados valiosos. Ela ajuda os líderes a responder a um ambiente fluido e a mudar de percurso caso os ambientes tecnológicos e de mercado evoluam de maneira imprevista. 

Tal mentalidade também permite que um líder digital atualize seu repertório de conhecimentos de modo contínuo, a fim de contemplar as mudanças tecnológicas e evitar a obsolescência. Os líderes podem reabastecer seus estoques de conhecimento por meio de educação formal contínua, treinamento interno, programas multigeracionais de mentoria reversa ou qualquer um dos inúmeros cursos online.

O QUE PERMANECE IGUAL

Evidentemente, algumas coisas mudam na hora de exercer a liderança numa organização digital, mas não todas. Uma das maiores armadilhas é, na verdade, ignorar os fundamentos da boa liderança em face da mudança digital. Percebemos que, muitas vezes, os líderes se concentram tanto nos aspectos tecnológicos que esquecem o motivo pelo qual estão se dedicando a esses esforços: melhorar a maneira de fazer negócios de suas empresas. 

A seguir, mencionamos algumas habilidades importantes que continuam sendo essenciais:

Explicar o valor que será gerado pela mudança – e investir de acordo. A transformação digital é causada pelas novas tecnologias, mas essas tecnologias só terão valor se as novas práticas e estratégias de negócios assim o permitirem. Antes de adotar uma nova tecnologia, portanto, os líderes devem ser capazes de explicar com clareza por que precisam investir nela. Acontece na vida real? Raramente. Poucos executivos demonstram esse tipo de disciplina em meio a todo o ruído digital.

Para piorar a situação, os líderes também tendem a esperar que os projetos deem certo sem lhes fornecer o apoio financeiro e os recursos adequados. Não é de surpreender que o êxito das iniciativas de transformação digital tenha sido de 75% no grupo dos entrevistados cujas empresas fizeram investimentos adequados. Já no contexto das organizações que não investem tempo, energia e recursos suficientes na transformação digital, somente 34% falaram em resultados bem-sucedidos.

Apropriar-se da transformação. Quando os executivos delegam a responsabilidade pelos negócios digitais ao pessoal técnico, o fracasso é quase certo. Vimos, por exemplo, tecnólogos que implementaram plataformas empresariais de mídia social ou colaboração de forma impecável, mas sem realizar iniciativas de mudança comportamental ou treinamento para acompanhar o lançamento. Qual é o resultado? Muitas vezes, é uma bela plataforma tecnológica que os funcionários não usam de verdade. 

Assim como em qualquer esforço de mudança, o envolvimento e o apoio da alta gerência indicam priorização e podem ajudar o restante da organização a se unir em prol da transformação digital. Ela se torna, desse modo, um empenho multifuncional e de toda a empresa, o que permite que uma organização se torne mais digital em vez de apenas adotar novas tecnologias. Quando perguntamos aos entrevistados que parte da organização provavelmente lideraria as iniciativas digitais, as empresas com menos maturidade digital normalmente colocaram os projetos em uma área funcional, como TI ou marketing. [Veja quadro abaixo.] Entretanto, as empresas com maturidade digital foram quase duas vezes mais propensas a situar os esforços digitais no escritório do CEO.

Preparar os funcionários para o sucesso. Outro aspecto da boa liderança que não mudou envolve capacitar os funcionários a executar novas iniciativas. Uma ordem enfática vinda do topo não é suficiente. Se você espera que os funcionários participem de novos processos apenas porque sua empresa adotou uma nova tecnologia, certamente vai se decepcionar. No contexto das responsabilidades profissionais existentes, os colaboradores geralmente não têm tempo ou conhecimento para descobrir novas formas de trabalhar rapidamente. Os líderes precisam prepará-los para o sucesso. 

Entre os entrevistados que afirmam que a organização lhes oferece os recursos e as oportunidades para prosperar em um ambiente digital, 72% declaram que as iniciativas digitais têm êxito. Todavia, no grupo dos que afirmam que a empresa não proporciona tais oportunidades e recursos, apenas 24% mencionam iniciativas digitais de sucesso. A transformação digital é um esforço de cima para baixo e de baixo para cima.

Os líderes podem apoiar os funcionários de muitas maneiras. Por exemplo, oferecendo o treinamento adequado, transferindo funcionários dentro da organização para que aprendam com os colegas novas formas de fazer as coisas e concedendo-lhes tempo e espaço para a adaptação. Assim, o aprendizado necessário parecerá viável no contexto das outras responsabilidades profissionais.

MÚSCULOS, MENTALIDADES E IMPULSOS

No intuito de liderar por meio de outras pessoas (que é, afinal, o que os executivos seniores devem fazer), é fundamental adquirir para a organização os talentos gerenciais necessários para realizar e manter uma transformação – bem como desenvolver e capacitar as habilidades corretas em todos os níveis. Para esses fins, o que é possível aprender com as empresas que têm maturidade digital? Eis algumas das lições que aprendemos em nossa pesquisa:

1 Contratar líderes digitais para dar início à partida. Muitas organizações negligenciaram a transformação digital por tanto tempo que nem sabem por onde começar. No entanto, podem contratar funcionários-âncoras para catalisar o processo. Tratam-se de líderes externos com profunda experiência em transformação digital, que podem oferecer o conhecimento e a perspectiva necessários. 

Para começar a promover a mudança digital, por exemplo, a empresa financeira John Hancock contratou um novo diretor de marketing que trouxe consigo uma pequena equipe de gerentes; eles desenvolveram iniciativas digitais inovadoras que ficaram isoladas da burocracia do restante da organização. Quando as iniciativas digitais passaram a dar frutos, a equipe usou os sucessos como prova de conceito para promover a mudança em toda a organização.

Quais habilidades você precisa procurar nos funcionários-âncoras? O foco deve estar em duas áreas principais:

a. Ter um histórico de fabricação de produtos digitais com valor mensurável.

b. Demonstrar a capacidade de viabilizar e sistematizar na organização uma nova maneira de pensar e agir.

Essas habilidades que vêm de fora contribuem para a transformação da organização, além de serem importantes para sustentar o que foi construído. Agora, para essa sustentação, deve haver um conjunto de habilidades operacionais também diferente, mas você poderá encontrá-lo internamente.

2 Atualizar regularmente a alfabetização digital da equipe sênior. Digamos que a equipe de liderança de sua empresa concluiu o curso de graduação mais de cinco anos atrás (na maioria das organizações, os principais líderes saíram da universidade há bem mais tempo). É bastante provável que você precise atualizar a alfabetização digital dela, caso ainda não tenha adotado medidas nesse sentido. Dados e analytics, inteligência artificial, blockchain, veículos autônomos, manufatura aditiva, realidade virtual e aumentada e outras tecnologias emergentes devem reformular radicalmente o ambiente de negócios na próxima década. Sem dúvida, a maioria dos executivos não tem o tempo, o conjunto de habilidades ou a inclinação necessária para se tornarem cientistas de dados ou desenvolvedores de software sofisticados. No entanto, praticamente todos são capazes de entender novas tecnologias em nível estratégico para que possam tomar decisões adequadas.

Uma solução é simplesmente oferecer sessões rotineiras de educação continuada à liderança da organização. Durante essas sessões, os líderes podem participar de algo que é conhecido, no Vale do Silício, como planejamento estratégico “zoom-in/zoom-out”, conduzido por facilitadores com um profundo conhecimento digital. 

Nesse processo, os executivos prognosticam como será a empresa ou o setor em dez anos em decorrência de uma tecnologia específica ou de tendências digitais gerais. Depois, determinam quais ações serão necessárias nos próximos 12 a 18 meses para a organização começar a se preparar para esse futuro. Embora seja improvável que você preveja o futuro com precisão, esse exercício ajuda a evitar a armadilha comum de fazer um planejamento estratégico referente ao ambiente digital atual – em vez de fazê-la para o ambiente que estará aqui no momento em que as estratégias começarem a dar frutos.

3 Criar um ambiente onde novos líderes possam surgir. A empresa digital se move rápido demais. Os gerentes e funcionários não podem ficar à espera de ordens para lidar com cada situação. Os líderes seniores precisam comunicar os objetivos estratégicos com clareza para que os gerentes de linha de frente e a média gestão tomem decisões sensatas em campo e tenham tempo e oportunidade suficientes para experimentar novos modos de liderar em um ambiente digital. Uma das habilidades-chave que todos precisam desenvolver é a capacidade de liderar redes de pessoas, em vez de ter hierarquia. 

Os líderes tradicionais que adotam uma abordagem de cascata para administrar a comunicação e as decisões (ou seja, os que favorecem uma abordagem linear e sequencial de liderança) criam gargalos e congestionamentos quando velocidade. Diferentemente, uma abordagem de rede facilita conversas e decisões iterativas, rápidas e colaborativas, pois conta com muitos nós pequenos de comunicação e de tomada de decisão que ultrapassam as linhas e caixas organizacionais. Se os direitos decisórios forem evidentes, habilitadores e bem transmitidos, os líderes seniores poderão aumentar a qualidade e a velocidade dessas redes em expansão, abrindo portas, removendo barreiras, cooperando com as equipes em um espírito colaborativo, ajudando-as a se tornarem mais ágeis e concentrando-se em um trabalho cotidiano inovador.

4 Cultivar uma cultura de experimentação. Os líderes devem pensar como inovadores, por fim, e oferecer espaço a seus funcionários para testar coisas novas, aprender com elas, ajustar e expandir. A maioria das organizações fala de maneira insincera sobre o conceito de falhar rapidamente; na realidade, elas enviam mensagens implícitas de que “falhar não é uma opção”. Para evitar a ambiguidade, é possível incentivar e recompensar ativamente o aprendizado que vem com esforços que não foram bem-sucedidos – o que é conhecido como “fracassar para o futuro” (da expressão em inglês “failing forward”). 

Segundo Richard Gingras, vice-presidente do agregador de notícias Google News, “o sucesso ou o fracasso do experimento não é o mais importante; o mais importante é o que aprendemos com isso. É uma inteligência que pode ser reivindicada, seja ela boa, ruim ou indiferente. Talvez não tenha funcionado como esperávamos, mas aprendemos X, Y e Z; não sentimos vergonha de dizer que nossas premissas iniciais estavam erradas. Não existem fracassos. Tentamos fazer uma coisa e aprendemos algo”.

DE QUE TIPO DE LÍDER PRECISAMOS PARA ESTA ERA DA DISRUPÇÃO DIGITAL?

De comandantes que estudam as batalhas do passado com a intenção de identificar as lições aprendidas? Ou de aventureiros intrépidos que acham que o que está acontecendo agora é completamente diferente de tudo o que já aconteceu? 

A resposta é uma “combinação saudável de ambos”. Queremos líderes que tenham as habilidades essenciais cultivadas com insights do passado, mas com a mentalidade ágil e a inteligência digital para mudar sempre que necessário. Em resumo, precisamos de líderes que possam “ser a mudança que desejamos”.

SOBRE A PESQUISA

Nos últimos cinco anos, os autores entrevistaram mais de 20 mil executivos, gerentes e analistas de negócios do mundo todo com o objetivo de entender os desafios e as oportunidades associados à transformação digital. A cada ano, receberam entre 3,7 mil e 4,8 mil respostas, capturando insights de pessoas em mais de 120 países e 28 setores, de organizações com tamanhos diversos. Mais de dois terços dos entrevistados são de fora dos Estados Unidos. A amostra reúne variadas fontes, como leitores da MIT Sloan Management Review, assinantes do webcast Deloitte Dbriefs e outras. Os autores também entrevistaram mais de 140 executivos de negócios de setores diferentes, líderes em ideias inovadoras e acadêmicos, a fim de entender os problemas práticos atualmente enfrentados pelas organizações. Os insights dessas pessoas contribuíram para uma melhor compreensão dos dados. 

A pesquisa completa aparece no livro The Technology Fallacy: How people are the real key to digital transformation, lançado em março último pela MIT Press.