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Quando sua empresa exige cirurgia cultural profunda

Ganhe um presente de Natal para sua organização: uma sugestão de processo de transformação cultural passo a passo

Colunista Augusto Dias Carneiro

Augusto Dias Carneiro

06 de Dezembro

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Artigo Quando sua empresa exige cirurgia cultural profunda

Sabemos que a cultura de uma empresa pode tornar-se o freio de mão da estratégia: soluções que deram certo até aqui raramente vão dar certo daqui para a frente. Isso aparece por meio de um ou mais dos seguintes sintomas: 

  • Sempre fizemos assim (SFA).
  • Embora os resultados sejam bons, a concorrência parece estar fazendo um dever-de-casa diferente.
  • Novas tecnologias ameaçam nosso futuro.

Hoje eu quero focalizar a inovação, de longe a principal razão para uma empresa querer mudar na sua cultura.

Clayton Christensen escreveu muitos livros sobre inovação, porém agora é do livro de Rita McGrath que ele prefaciou recentemente, Seeing around Corners, que quero falar: o livro inverte causa e efeito e nos permite prever, ao examinar determinado ramo de atividade empresarial, quanto estrago pode ser causado pelas mudanças (tecnológicas etc.) num futuro próximo. 

Meu exemplo favorito é o transporte marítimo de cargas, onde o fato de não haver nenhuma inovação importante desde a invenção do contêiner na década de 1950 não significa que o setor não possa passar por uma verdadeira avalanche de inovação no futuro próximo. Afinal, se 66% do trafego mundial de mercadorias é representado pelas cadeias de fornecimento das empresas, certamente há motivação econômica para tal. E prevejo que veremos esse segmento reinventar-se drasticamente nos próximos anos.

Eu já escrevi aqui que há muitos autores imensamente céticos sobre a capacidade de consultores externos fazerem grandes cirurgias na cultura de uma empresa. Uma autora (a australiana Carolyn Taylor, em Walking the Talk) chama a atenção por discordar disso, e mostrar no livro dela o passo-a-passo de uma intervenção cultural em uma empresa.  Ela acha que cultura tem a ver com mensagens (dos acionistas e dos gestores) e, como tal, mudar a cultura tem a ver com mudar as mensagens. Eu acho isso necessário, porém muito longe de ser suficiente.

Mesmo quem é contra chamar os consultores concorda que, cedo ou tarde, alguém precisa aplicar um dos questionários (meu favorito é o Lumina Culture). Também já escrevi aqui que esses questionários sofrem de dois potenciais problemas: (1) a possibilidade de diferentes pessoas atribuírem diferentes valores à mesma palavra (minha definição de “ética” pode ser diferente da sua) e (2) a “síndrome do mau chefe” pela qual funcionários que não têm um bom relacionamento com seu chefe imediato dificilmente vão retratar a empresa de maneira positiva.

E que tal focalizar acionistas e gestores como os principais agentes de mudança da cultura de uma empresa? Alguns leitores dirão: “É assim que deve ser!”. E na minha humilde opinião, estarão corretos. No final do dia, quem dita Estratégia é o acionista, mas isso, em empresas saudáveis, resulta de diálogo intenso e continuado com gestores e conselho de administração, onde estes terão a chance de vender seu peixe e convence-los das melhores direções que a empresa deve tomar. 

Alguns acionistas, por se absterem ou por votarem contra em assembleias, tornam claro se estão a favor ou contra determinadas iniciativas da empresa. Votam com os pés, como dizem os ingleses. Alguns acionistas sempre se oporão a mudanças. Afinal, acionistas, como a maioria de nós, muitas vezes sabem tirar fotografia mas não sabem fazer cinema. Cabe aos outros acionistas, junto com os conselheiros e gestores, convencê-los. Algumas mudanças culturais, se não ocorrerem, podem significar o fim da empresa.

Recentemente, tive longa conversa com um gestor que foi contratado (com o titulo de diretor financeiro, o que mal definia o alcance de todas as suas responsabilidades) para preparar uma empresa familiar centenária para ser vendida, identificar o comprador e negociar/efetivar a venda. Nós nos falamos diversas vezes, mas a melhor conversa de todas com certeza foi assim que a venda foi concluída. Ele me relatou primeiro os obstáculos e depois as oportunidades que identificou. Contou-me que desde o principio negociou com a família um identificador simples para cada uma das síndromes que observava. Para surpresa de ninguém, a primeira que identificaram foi SFA – “Sempre Fizemos Assim”, que (igualmente, para surpresa de ninguém) acabou sendo a mais frequente em conversas e negociações posteriores. Relatou que muitos terceiros entravam e saiam de cena – consultores, advogados, banqueiros de investimento – e eles, embora sempre bem vindos, tinham de rapidamente ter seus papeis claramente delimitados. O que mais chamou a atenção foi que nenhum deles falava de cultura, como se esta fosse uma geleia que, de tão presente, se tornou invisível. 

Quais são as lições aqui? Pelas limitações de espaço desta coluna, o que se segue é vastamente resumido. Se você precisa fazer uma grande cirurgia estratégica na sua empresa, e suspeita que a cultura tornou-se um fator limitante por engessar seus atuais rumos:

  1. Junte acionistas, conselheiros e diretores para desenvolver uma nova Declaração de Propósito para a empresa. Isto precisa resultar em Cenários detalhados de como a empresa deverá ser em 5-10 anos. Técnicas de “storytelling” podem ser bastante úteis na articulação desses cenários para todos dentro da empresa. Isto pode levar meses, e a colaboração de consultores externos normalmente é bastante útil aqui.
  2. Aplique um dos testes a uma quantidade suficientemente grande de pessoas em todos os níveis, além, naturalmente, dos acionistas, conselheiros, e diretores. Compile os resultados com cuidado para evitar os dois vieses acima.
  3. Compare 1 com 2, o que deve mostrar o “gap” entre onde a empresa está e para onde vai se nada fizermos, com a empresa que queremos 5-10 anos à frente. Defina em particular que novos comportamentos são esperados de todos daqui para a frente.
  4. Defina (e divulgue) as pessoas que serão críticas para a mudança cultural que vai começar. Certifique-se de que todos os níveis hierárquicos estão representados. Essas pessoas devem ter treinamento e coaching específico. Anuncie o organograma que vai fazer acontecer esta nova estratégia (lembre-se do Alfred Chandler dizendo na década de 1960 que a Estrutura tem que refletir a estratégia).
  5. Incorpore os novos comportamentos nas avaliações de desempenho de todos. Inicie um programa de “evangelização” de todos para divulgar a nova empresa que se pretende. A agenda tem de ser positiva: em vez de “pare de fazer isso” o tom deve ser “eu gostaria de ver você fazer mais isso e menos aquilo”. 
  6. E – por ultimo mas não menos importante – lembre que falar de valores (outra palavra gasta pelo excesso de uso!) hoje em dia pesa pouco. O importante é praticá-los. Ben Horowitz (é, aquele mesmo empreendedor serial da Andreesen Horowitz) advoga, em seu espetacular livro recém-publicado sobre a formação da cultura de uma empresa, que (1) as pessoas farão o que você faz, não o que você diz, e (2) a ênfase deveria ser virtudes em vez de valores

Bibliografia

McGrath, Rita : Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen Houghton Mifflin Harcourt 2019. (com prefácio de Clayton Christensen). Na primeira versão deste artigo, coloquei Christensen como coautor do livro por engano.

Horowitz, Ben: What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture Harper Business 2019

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Augusto Dias Carneiro

Coach, headhunter, autor, mediador e board member, Augusto Dias Carneiro é sócio da Zaitech Consultoria. Autor de Guia de Sobrevivência na Selva Empresarial.

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