Sankhya vai às compras e quer abrir capital até 2025

Após receber um investimento de R$ 425 milhões em 2020, a Sankhya, provedora brasileira de soluções integradas de gestão corporativa (ERP), vem tomando decisões estratégicas. Adquiriu duas empresas, adotou um marketing mais agressivo para trabalhar o branding no Brasil todo e mudou o modelo de venda de seu ERP na nuvem, que é totalmente customizável pelo próprio cliente.

“Somos uma empresa em ebulição. A Sankhya está há 33 anos no mercado, mas com espírito de startup. É incrível o que temos que aprender a cada dia para pilotar a Sankhya do futuro”, diz Felipe Calixto, CEO da empresa.

Os planos começaram a tomar forma após o investimento do GIC, fundo soberano de Cingapura, que passou a deter uma participação minoritária, mas relevante, na empresa. “Eles são participativos e nada invasivos”, avisa Calixto.

O destino de grande parte dos recursos foi definido para ações de expansão dos negócios. A empresa ampliou o número de unidades de negócios no Brasil de 38 para as atuais 49. Já o número de funcionários subiu de 1,4 mil em 2020 para quase 2 mil.

Em paralelo, a Sankhya destinou um reforço para a área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), principalmente no aprimoramento da enterprise intelligence plataform (EIP). Vale lembrar que, antes mesmo do aporte do GIC, o desempenho da Sankhya já vinha muito bem. De 2015 a 2020, as vendas cresceram a uma taxa de 50% anuais. E continuaram depois disso: o número de clientes, entre médias e grandes empresas, saltou de 12 mil em 2020 para os atuais 16 mil.

Aquisições como reforço

Com o aporte, a empresa definiu um plano de crescimento inorgânico, criando a área de fusões e aquisições. “Montamos um time de M&A (Mergers and Acquisitions), que avalia os alvos de aquisição. M&A dá muito trabalho, e uma aquisição leva cerca de seis meses para ser concluída”, conta Calixto.

A estratégia de aquisições é voltada a empresas complementares à Sankhya, “que tenham soluções que vão tornar a vida do nosso cliente mais fácil. Não visamos empresas que trarão só aumento de faturamento, de lucro ou de market share”, avisa o CEO.

A primeira aquisição aconteceu em 2021, com a compra da Neppo Tecnologia. Assim, o portfólio da Sankhya foi reforçado com uma plataforma de comunicação omnichannel com IA. Por meio dela, é possível trocar mensagens via chats em múltiplos canais digitais (WhatsApp, Facebook, Instagram) com clientes, parceiros e colaboradores.

Além de se integrar a diversos sistemas, automatizar tarefas e gerar relatórios com medição de resultados, a IA da Neppo faz com que os agentes virtuais (bots inteligentes) analisem sentimentos, vozes e textos. Isso pode gerar insights aos gestores, para que eles possam antecipar demandas.

Os 60 colaboradores da Neppo entraram para o quadro da Sankhya. Já os fundadores da empresa adquirida, Rafael Gouvêa e Ben-Hur Langoni Júnior, continuam na operação exercendo os mesmos cargos, CEO e CTO, respectivamente.

Em seguida, a Sankhya investiu na PontoTel, HRtech de gestão de presença (ponto eletrônico), que complementa a solução de RH. Seu diferencial é que o sistema de gestão de ponto é parametrizável (para cumprir as regras de múltiplos sindicatos simultaneamente) e conta com interface que utiliza IA, que prioriza a experiência do usuário – dá para bater ponto com o celular ou o computador, algo necessário em tempos de trabalho remoto e híbrido.

A PontoTel continuará operando de forma independente. Os fundadores e co-CEOs, Pedro Pimenta e Gustavo Bobrow, seguem em suas funções. A empresa surgiu em 2014 e hoje atende cerca de mil clientes, como Uber, Neon e XP Investimentos.

Esse é só o começo, promete Calixto. Ainda neste ano, o plano é adquirir mais seis empresas – duas delas estão bem adiantadas e atualmente em processo de due dilligence, por isso os nomes são mantidos em sigilo. “Estamos olhando soluções em áreas como a de CRM, de TMS (gestão de transporte) e de WMS (gestão de armazém), entre outras.”

Embaixador Bernardinho

A mudança na estratégia de marketing começou a ser desenhada um mês antes do aporte do GIC. A partir da percepção de que era preciso maior notoriedade, já que a empresa não era conhecida em todos os cantos do país, a Sankhya foi atrás de uma pessoa famosa que se destacasse em quesitos como seriedade, disciplina e comprometimento para se associar à marca. Chegou ao astro do vôlei Bernardinho, que em abril se tornou embaixador da marca. “Ele não só atende a todos os requisitos, mas é muito mais”, avalia Calixto.

Ao anunciar o novo embaixador, a Sankhya também apresentou uma nova logomarca e um plano de comunicação. O planejamento inclui campanhas publicitárias em canais pagos e mídias digitais, além de mídia em aeroportos e patrocínio em esportes como tênis e futebol americano.

A verba total de marketing saltou de R$ 8 milhões em 2020 para R$ 15 milhões no ano seguinte. Neste ano, deve chegar perto de R$ 20 milhões. “O pessoal do GIC se assustou quando viu os saltos, mas entendeu quando expliquei que precisávamos fortalecer nossa marca. Se não entrasse o GIC, ia ser um crescimento menor da verba, ao redor de 30%.”

Para ele, investimento em mídia é muito importante. “Sou apaixonado por marketing. Se bem planejado e bem estruturado, obtêm-se retorno em reconhecimento de identidade, o que era o mais importante para a Sankhya. Mas não funciona se for uma ação aqui e outra ali, de forma esparramada, sem planejamento.” A mensuração e acompanhamento da efetividade de cada mídia é feita dentro de casa, com uma ferramenta da própria Sankhya.

Neste ano, entra também o marketing de vendas, com investimento em sales development representative (SDR) e em call center para prospecção, por exemplo. Além disso, há a participação em eventos para firmar a marca e gerar prospecção, como foi seu estande na Apas Show, da Associação Paulista de Supermercados, que aconteceu em maio. “A Sankhya não vende para supermercados, mas os expositores são indústrias e distribuidores”, que são potenciais clientes.

Organização mutante

Depois de criar a área de M&A, agora haverá a ampliação de diretorias. “A organização é um ser mutante. À medida que a empresa cresce, novos desafios surgem. Com novos problemas, precisamos de novas soluções”, avisa Calixto. A mutação também ocorreu, assim como na grande maioria das empresas, quando estourou a pandemia. “Tivemos um pequeno atraso, mas nos adaptamos rapidamente ao home office. Agora, estamos estudando como será”, diz.

A volta totalmente ao presencial parece ser o sonho do CEO, mas ele acredita que a empresa buscará um equilíbrio com modelos que atendam a cada profissional, em cada área. “No presencial, é mais fácil conquistar o coração das pessoas, se destacar como um Great Place To Work. Por outro lado, um ambiente mais humano ou mais hostil parece não fazer diferença quando a pessoa trabalha de casa.”

Só que o desafio é que hoje as equipes estão espalhadas pelo Brasil. “Tem até gente que mora em Uberlândia”, brinca, referindo-se aos que estão perto da sede. Grande parte terá de continuar remota por conta da distância geográfica. “Isso dá uma nova cara à empresa.”

Para se ter uma ideia, cerca de 60% dos funcionários têm menos de dois anos de casa, então eles tiveram pouco, ou nenhum, contato pessoal com os colegas. “É bacana, mas também preocupante. As pessoas se sentem acolhidas remotamente, mas não é a mesma coisa. A dificuldade é maior com os novos na empresa. Prova disso é o aumento do turnover, na mesma medida sentida pelo mercado de tecnologia como um todo”, diz o executivo.

Novo modelo de vendas

Outra guinada que a Sankhya deu, com a entrada do GIC, foi a mudança do modelo de vendas – que era um valor para a compra do sistema (licença) e um recorrente mensal para usar a plataforma. “Acabamos com a licença de uso e migramos para um modelo parecido com um SaaS (Software as a Service), que é chamado MRR (Monthly Recorrent Revenue)”, detalha. Isso mudou toda a arquitetura de lucratividade, de Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização), o que, somado à pandemia que causou a quebra de vários clientes, derrubou a receita.

Isso significa que a empresa reduziu a barreira de entrada, mas também a barreira de saída. Entretanto, a expectativa é que essa iniciativa traga ganhos em médio e longo prazos. “Há uma queda inicial, mas que levará a um crescimento exponencial”, acredita Calixto. Com o foco no recorrente, como ele é acumulativo, significa que, a cada R$ 1 a mais no recorrente, serão R$ 12 a mais no ano seguinte.

A confiança está baseada na plataforma de ERP, 100% na nuvem. Há 150 mil pacotes prontos para serem baixados pelos clientes, com soluções que atendem uma gama enorme de necessidades particulares, mas também permitem outras customizações na ferramenta para quem preferir. Esses pacotes são resultado do sistema colaborativo – quando um cliente faz uma customização para atender a uma necessidade sua, ele pode disponibilizar para os demais a utilizarem.

“É o modelo mental do Vale do Silício, mas às vezes esbarra na cultura do brasileiro”, diz Calixto. Para ele, as pessoas no país não estão tão acostumadas “a dar de bandeja” suas descobertas e inovações. “Mas já percebemos que isso está se quebrando.”

Assim, o ajuste na rota visa atingir a planejada receita de R$ 1 bilhão em 2025. Em 2022, a meta é um crescimento orgânico de 40%, para chegar a R$ 290 milhões, e de 60% inorgânico, considerando as aquisições, de R$ 350 milhões. Entretanto, ele avisa que não está fácil chegar lá.

Com R$ 1 bilhão, o plano é fazer um IPO e abrir o capital para o mercado de ações. Hoje, além da participação minoritária do GIC, há quatro sócios principais, incluindo Calixto e seu irmão, Fábio Túlio, além de outros com participações menores, que eram sócios em operações locais.

Calixto concorre com gigantes, mas demonstra preocupação com os pequenos. Segundo o executivo, são eles que podem vir com um diferente e inovador modelo de negócio que poderia fazer a Sankhya virar, em suas palavras, “uma videolocadora”. Para evitar esse cenário, ninguém pode dormir no ponto.