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Sistema financeiro em xeque! Mate?

Organizações bem administradas fracassam quando a teoria do negócio que construiu essas organizações deixa de ser válida, certo? Pois está acontecendo agora com os bancos. Veja alguns caminhos possíveis para eles

Colunista Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto

30 de Outubro

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Artigo Sistema financeiro em xeque! Mate?

Em 1997, mudei-me para Suíça. Pensava eu, que a Suíça, conhecida como o centro nervoso do sistema financeiro global, seria então o lugar mais evoluído do planeta nessa área. Que nada. Não naquela época! E certamente não era para correntistas. Para minha surpresa, o sistema financeiro do Brasil na década de 1990 estava muito mais à frente.

Entre outras várias inovações (que não vi por lá assim que cheguei), os bancos no Brasil já atendiam seus correntistas remotamente. Alguns por conexão discada (modem-modem), falavam com seus clientes em qualquer lugar e outros (mais moderninhos ainda) flertavam com os clientes na internet. Cartão de crédito, algo comum no Brasil, por lá ainda era pouco popular. 

A época no Brasil correspondia ao final do período de hiperinflação, na qual os bancos, para sobreviverem aos altos e baixos da economia e atraírem correntistas, investiram maciçamente em tecnologia de informação e comunicações. Na hiperinflação, o dinheiro "parado" era perecível, perdia o poder de compra rapidamente. Os bancos, para responderem à situação, se modernizaram. 

Havia muitos bancos e os bancos eram os principais clientes das empresas de tecnologia. O setor era muito competitivo. Tão competitivo que, ao final desse período de expansão e com a redução da lucratividade (sim, os bancos lucraram muito com a inflação), houve uma consolidação do setor. Alguns bancos quebraram, outros foram adquiridos pelos concorrentes.

Um setor preocupado consigo mesmo

Depois da temporada na Suíça, passados 20 anos desde meu retorno para o Brasil, de rápido e ágil e com foco no cliente, o setor se concentrou – hoje os cinco maiores bancos concentram mais que 80% dos depósitos e empréstimos – e tornou-se mais preocupado com ele mesmo. Peter Drucker, em artigo para a HBR de 1994 argumentou que organizações bem administradas fracassam quando a teoria do negócio que construiu essas organizações deixa de ser válida.

No caso dos bancos, a partir da consolidação do setor, os pilares de sustentação do negócio reduziram-se a três: 

1. capilaridade (por meio da expansão do número de agências)

2. pagamentos (principal operação)

3. verticalização (tudo feito em casa). 

Sem uma competição real, as ofertas ultrapassaram a necessidade dos clientes e os preços para servi-lo subiram. O custo de estar bancarizado hoje é alto, principalmente para quem tem pouco dinheiro.

A teoria do negócio mudou

Só que a teoria do negócio dos bancos mudou! O cenário atual é similar ao descrito por Clayton Christensen, propício para ruptura de baixo mercado. E é exatamente por aí que surgem as fintechs, com menos ofertas, mais foco, e menor custo para o consumidor. São as fintechs resultado de oportunidades (não capturadas pelos bancos estabelecidos) de mudança no ambiente de tecnologia ou preferências do cliente, que tornaram uma nova abordagem (para o setor financeiro) possível e lucrativa.

Os bancos que sobreviveram à autocanibalização do setor da década de 1990 para cá, se acomodaram. Preocupados com o status quo, não reconheceram que a competição estava mudando... E o BC, sim, o Banco Central resolveu dar um empurrãozinho: com o pagamento instantâneo e a abertura do sistema financeiro chacoalham os outros pilares que ainda resistiam. Vejamos eles: 

  1. A capilaridade por meio do aumento de agências deu espaço para a capilaridade por meio dos apps nos smartphones (agência? Será que todos bancos ainda precisam dela?). No Brasil, 61% dos usuários de internet já fazem uso do mobile banking, o que permitiu o surgimento dos bancos sem agência;

  2. O pagamento instantâneo (Pix), que entra em funcionamento agora em novembro (a edição nº 4 da MIT Sloan Review Brasil aborda vários aspectos do Pix), são as transferências monetárias eletrônicas na qual a transmissão da ordem de pagamento e a disponibilidade de fundos para o usuário recebedor ocorre em tempo real (menos de 10 segundos) e cujo serviço está disponível durante 24 horas por dia, sete dias por semana e em todos os dias no ano. Gratuito para pessoas físicas e custa R$ 0,01 para cada dez transações para as pessoas jurídicas. Compare isso com enviar um Doc ou um Ted! Ou com a anuidade de um cartão...

  3. E o último bastião, a verticalização, cai com o open banking (ou sistema financeiro aberto), que pela definição do BC vai permitir que desde que autorizadas pelo correntista, as instituições financeiras compartilharão dados, produtos e serviços com outras instituições, por meio de abertura e integração de plataformas e infraestruturas de tecnologia, de forma segura, ágil e conveniente, abrindo caminho para uma competição muito além das que presenciamos hoje com as fintechs no setor. Na verdade, qualquer serviço digital com um grande número de usuários será um forte candidato a romper (parcialmente) o sistema. O banco vai finalmente para onde o cliente está (e precisa dele).

O Pix o open banking (no caso deste, a primeira das quatro etapas) entram em funcionamento a partir de novembro. O que vai acontecer com os bancos?

E os bancos?

É esperado que, ao final (e eu aposto muito nisso) de todo esse processo de mudança, o acesso ao sistema financeiro tenha se tornado mais amplo e mais barato, com muito mais opções. Quanto aos bancos especificamente, eles dificilmente permanecerão como estão hoje. E é possível que ocupem, num ecossistema financeiro completamente transformado, posições bem diferentes das quais ocupam no presente. 

Entre outras possibilidades, é possível encontrarmos os bancos em uma ou mais posições abaixo:

1. Banco como provedor de serviço completo. É o cenário atual, e é o menos provável. O banco continuaria retendo a interface com o usuário e permaneceria como fornecedor de produtos;

2. Banco como provedor de produtos. O banco forneceria seus produtos através da interface de terceiros (imagine um aplicativo móvel que concentre todas as suas contas em diferentes bancos, ou um serviço na internet que permite a você verificar saldo antes de realizar uma transação). A marca dos bancos, um dos principais ativos das empresas na era digital, começaria a erodir… O banco seria o equivalente ao motorista do Uber (tem o carro, presta o serviço, responde pela qualidade do serviço, mas perde a maior parte do valor capturado para quem tem a interface com o consumidor;

3. Banco como uma utilitária. É o cenário onde os bancos perdem mais valor, porque nem os produtos, nem a interface teriam utilidade. O banco seria apenas um prestador de funções críticas do negócio como KYC (verificação de usuário) e AML (prevenção a lavagem de dinheiro). É um cenário improvável de ocorrer para grandes bancos, a de redução de perdas apenas.

4. Banco como interface. É o cenário no qual o banco retém a relação com o consumidor, mas entrega seus serviços através dos produtos de terceiros. Seria o equivale a posição do Uber, no sistema de transporte por aplicativo. Neste cenário, os grandes bancos poderiam usar suas marcas, para atrair e reter correntistas.

Tudo muda. Parabéns para o BC por promover este rock’n’roll no setor, por retomar a competição, para muito além das fintechs. E para quem está no setor, o desenrolar das próximas cenas é muito difícil de prever, de se preparar. 

Xerxes e Artabanos

E sobreviver vai depender de muita reflexão, uma boa estratégia e muita capacidade de execução. A cena atual é tal qual a descrita J. Lewis Gaddis em As Grandes Estratégias, quando Xerxes, com o maior exército que o mundo já reuniu, discutia com Artabanos (seu tio) sobre atravessar o Helesponto para atacar os gregos:

“Xerxes tinha razão: ao tentarmos prever tudo, corremos o risco de não chegar a lugar nenhum. E Artabano também tinha razão: se não nos prepararmos para tudo, decerto alguma coisa dará errado”.

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Colunista Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto é CEO do CESAR Centro de Inovação e professor da CESAR School. Mestre em comunicação de dados pela Technical University of Eindhoven-Holanda, com MBA na Kellogg School of Management e na Columbia Business School, atua há 30 anos na área de tecnologias da informação e comunicação (TICs). Trabalhou como executivo no exterior, na Philips da Holanda e na Ascom Business System AG (Suíça).

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