Uma fórmula para modelos de negócio “future-ready”

Seria possível chegarmos a um modelo de negócio infalível para empresas que desejam garantir sua perenidade em um mundo que não é apenas VUCA, mas BANI? Há um caminho claro para companhias que almejam manter a competitividade em alta e pronta para inovar suas operações de acordo com as transformações de consumo?

Essas são duas das questões que alimentam os estudos dos entusiastas do futurismo nos negócios, incansáveis observadores das tendências, dos comportamentos sociais e das tecnologias disruptivas. Embora ainda sem respostas, ambas as perguntas podem ser resumidas de uma maneira simples: sua empresa está pronta para o futuro?

A movimentação é grande. Segundo uma pesquisa global do MIT Center for Information Systems Research (MIT CISR), feita em 2019 com 1,3 mil corporações pelo mundo, apenas 22% das empresas mundiais encaixam em uma categoria entendida por “future-ready”, portanto, negócios que estão muito à frente de seus concorrentes em relação à eficiência operacional e experiência do cliente utilizando tecnologias, cortando custos e gerando novas fontes de receitas. Quando o estudo chega em terras tupiniquins, só 16% das empresas são consideradas prontas para o futuro.

Para o vice-presidente de midmarket na SAP Brasil, Mario Tiellet, a pandemia ajudou a acelerar as operações e o mindset digital do mercado brasileiro, em setores diversos, mas ainda há mudanças a serem realizadas e colocadas em prática. Mesmo assim, Tiellet percebe que empresas que possuem três características centrais, independentemente de seu porte, largam na frente quando precisam abraçar oportunidades para navegar em ambientes incertos no futuro.

“A primeira característica diz respeito à produção de resultados, pois empresas que já nascem com a mentalidade digital, disruptiva, iniciam suas operações a partir de matrizes econômicas diferentes, com custos e processos diferentes, variáveis únicas e uma relação de custo versus lucro bastante interessante”, explica o executivo.

Em seguida, Tiellet destaca o fator pessoal, pois corporações que investem no desenvolvimento de seu capital humano reconhecem seu valor. “Mas mais do que isso, os próprios profissionais que trabalham nessas empresas pensam e agem de forma particular. É o que chamamos de ‘brand of me’, pois são pessoas que trabalham por projetos, por inovações, são motivadas por conhecimento”, emenda.

Finalmente, a terceira característica para o executivo está na relação em que esses negócios entendem o lucro. Para Tiellet, o lucro pelo lucro não é mais a única variável agregadora de valor; é preciso pensar na sustentabilidade do negócio, na experiência fornecida, nos problemas dos clientes, no respeito à diversidade, na qualidade do que é entregue, nas contrapartidas ao mundo.

Cultura e tecnologia

Para dar início a qualquer tipo de transformação determinante como as citadas, Tiellet é enfático: “não há nada que impeça as empresas de fazerem as transformações, a não ser a cultura”. E sempre que aspectos culturais entram nas discussões de negócios, o papel da liderança tem forte presença para possibilitar processos. O executivo da SAP Brasil entende que a barreira cultural só pode ser superada se as lideranças percebem o valor dessas transformações para a sobrevivência dos negócios.

Ao mesmo tempo, é também função das lideranças compreender onde essas transformações precisam ser iniciadas. “Entendo que mexer no core business é perigoso demais para a saúde de qualquer empresa, não importa seu tamanho. Assim, aconselhamos que as primeiras mudanças sejam feitas em áreas importantes e que suportam a atividade core, mas que o risco operacional possa ser controlado, gerando oportunidades de inovação”, pontua.

É também nessa vertente em que tecnologias como inteligência artificial, machine learning e analytics são introduzidas. Embora pesquisas como o relatório anual Tendências Empresariais em Aprendizado da Máquina indiquem que as empresas brasileiras deveriam incorporar soluções tecnológicas há muito tempo em suas estruturas, a implementação de sistemas mais robustos, como os que possibilitam gerenciamento remoto do trabalho ou controle de gestão estratégia, tem sido colocada em prática mais recentemente.

Modelos de negócio em colisão

Em uma perspectiva mais profunda, os professores Marco Iansiti e Karim R. Lakhani, da Harvard Business School, defendem que players construídos sobre uma base digital integrada – isto é, empresas que captam, acumulam, mineram e retiram insights dos dados de seus clientes para produzir modelos preditivos com o objetivo de apoiar decisões mais inteligentes – são considerados mais preparados para dominar os variados mercados da economia global, assim como dotadas de um mindset que busca mais do que a disrupção, mas colisões entre as curvas de valor.

Para Iansiti e Lakhani, a colisão é baseada na contraposição entre os modelos operacionais de empresas tradicionais e de empresas digitais. A curva de valor do modelo operacional entendido por tradicional tende a apresentar retorno decrescente; a curva das companhias digitais, por sua vez, tende ao crescimento em escala, escopo e aprendizado, especialmente quanto mais usuários engajados no negócio.

Exemplo dessa dinâmica, por exemplo, está explícito no segmento imobiliário. Um ano após IPO, o Airbnb colidiu de tal forma com os atores tradicionais da cadeia que, em dezembro de 2020, já valia mais do que as redes Marriott e Hilton juntas. Para contra-atacar, os hotéis Marriott vêm investindo no serviço de aluguel de residências.

5 fatores de modelos de negócio do futuro

Porém, nem todas as companhias estão em tal estágio de maturidade tecnológica ou até mesmo cultural. Para pavimentar o caminho entre as empresas contemporâneas e modelos de negócios do futuro, que deverão sobreviver e provar a força de sua perenidade, Mario Tiellet aponta cinco características fundamentais:

1. Usabilidade: o consumidor rapidamente abandona produtos ou serviços que não sejam amigáveis, simples e velozes.

2. Conveniência: ainda mais exacerbada com a pandemia, clientes optam pelas compras online, fazendo com que o número de transações no e-commerce aumentasse 80% de janeiro a agosto de 2020 no país, de acordo com quem entrega mais rápido.

3. Sustentabilidade: a antiga responsabilidade social empresarial (RSE) foi repaginada, se tornou a filosofia ESG (ecoambiental, social e governança corporativa) e passou de discurso para fator determinante para decisões de consumo consciente.

4. Escalabilidade: sem escala, não há crescimento sustentável, o lucro cai e se torna impossível sustentar operações e finanças saudáveis.

5. Qualidade: no presente, clientes não aceitam mais produtos ruins ou que não forneçam todas as soluções prometidas.

“Acho que o Brasil tem boas condições de fazer essa transformação digital completa, mas é fundamental que o negócio aposte em uma nova matriz econômica, selecione colaboradores com mentalidades diferenciadas e entenda que o valor gerado vai além do lucro, é obrigatório pensar na sustentabilidade em toda sua cadeia de valor e impactos para a sociedade, levando em conta esses cinco fatores citados acima”, finaliza Tiellet.

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