Cultura de aprendizagem como motor da estratégia de negócio

Outro dia, um post da MIT Sloan Review Brasil me chamou a atenção com o seguinte título: “A cultura não come a estratégia no café da manhã”. Conhecedora de Peter Drucker e da famosa expressão atribuída a ele – porque há controvérsias sobre sua real origem –, “a cultura come a estratégia no café da manhã” é referência em processos de gestão em todo o mundo.

Desse modo, resolvi me aprofundar no artigo para o qual o post levava, com um pulguinha atrás da orelha que me fazia questionar tal afirmação. Assim, me perguntava: quem, na verdade, “come” a estratégia no café da manhã? Seria a falta de agilidade para desdobramento dessa estratégia? Seria a execução? E não deu outra. O artigo em questão, assinado por Silvio Meira e André Neves, que também é tema de um podcast, trouxe mensagens importantes que, na minha visão, confirmam a linha de pensamento de Drucker, segundo a qual os líderes costumam subestimar o poder de uma cultura organizacional saudável.

Ampliando sua provocação, Meira e Neves apresentam alguns passos fundamentais para garantir um processo estratégico em tempo real. Um deles consiste em saber como estabelecer aspirações e transformá-las em capacidades para resolução dos problemas em pauta.

Ao mesmo tempo, a empresa precisa avaliar continuamente seus processos de transformação e execução, identificando aqueles que deixam a desejar. Nessa reavaliação das aspirações iniciais, a organização faz redesenho em tempo hábil do processo como um todo.

Isso nos leva a questionar o papel e a importância da cultura em todo o ecossistema que suporta as decisões dentro das empresas.

Alinhados com as mudanças em tempo real?

Logo no início, quando os autores trouxeram uma visão da cultura como informação em contexto, sendo esse contexto um tecido social com agentes em rede fazendo escolhas o tempo todo, tive minha primeira reflexão.

Me perguntei como os líderes e suas equipes podem estar preparados para fazer escolhas e tomar decisões o tempo todo se não estiverem profundamente alinhados em tempo real, empregando direcionamento estratégico.

Além disso, me perguntei como o modelo vigente de educação corporativa pode dar suporte adequado às lideranças, para que elas e suas equipes consigam tomar essas decisões estratégicas lastreadas em realidades extremamente mutáveis?

Afinal, em tempos pandêmicos como este em que vivemos, no qual o bom e velho VUCA se junta às novas leituras como o BANI – e juntos se potencializam –, o desafio de ter as pessoas preparadas para entender os contextos e tomarem decisões rápidas e certeiras torna-se infinitamente maior.

Carolyn Taylor afirma em seu livro “Walking the talk - A Cultura Através do Exemplo” que a cultura de uma organização pode significar a diferença entre sucesso e fracasso. Acredito que a cultura, neste caso e em especial a de aprendizagem, é o motor que vai acelerar a realização da estratégia e garantir a sobrevivência do negócio.

Quando os autores falam que é preciso criar estratégia que gere tecido social para ação em tempo real, fica evidente para mim que uma cultura de aprendizagem é o fio que tece esse tecido social dentro das empresas.

Estratégia adaptativa

Diante de uma conversa com Luís Souza, parceiro da Afferolab e especialista em estratégia, ele disse: “O mundo corporativo digitalmente transformado, assim como aquele que deseja se transformar, exige modelos diferentes de estratégia e de execução. A estratégia pura e simples, por si só, é o que eu chamo de ‘ordem’”.

Em seguida, ele explicou que “a ordem é essa. Seu papel é este e pronto. Hoje em dia, porém, as empresas que têm os melhores resultados atuam com uma visão mais flexível de estratégia, que ele chama de ‘estratégia adaptativa’. É um modelo que promove uma comunicação mais clara, que permite identificação, motivação e engajamento, e faz com que as pessoas envolvidas sintam-se partícipes e não apenas executoras. A partir dela, as áreas atuam conforme suas capacidades”.

A estratégia adaptativa, portanto, tem a ver com você entender a importância do seu trabalho e o que ele agrega ao todo. A partir do momento em que as organizações entendem isso e colocam a estratégia adaptativa em prática, há uma sensação de pertencimento por parte das equipes e os resultados alcançados são muito melhores.

Luís Sousa ainda explica que “uma melhor distribuição das responsabilidades aumenta a eficiência da execução da estratégia”. Em outras palavras, quando a organização confia em seus talentos e nas vantagens de se usar pensamentos e valores diversos entre si, cria-se uma descentralização positiva no processo. Isso, consequentemente, promove maior crença e envolvimento dos colaboradores no projeto.

Cultura de aprendizagem e lideranças desenvolvedoras

Outro ponto importante é a tendência de contratação dos colaboradores cada vez mais com base no seu potencial futuro. Ou seja, é valorizada a capacidade que os colaboradores têm de aprender continuamente e inovar, em detrimento da habilidade de seguir regras e padrões.

Em teoria e prática, isso significa que a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) não pode mais se ater apenas à aprendizagem formal, com uma carga horária anual por colaborador a ser atendida, mas sim ter foco em potencializar as habilidades, impulsionar a carreira e, com isso, os resultados do negócio.

Para dar conta da velocidade exigida e garantir que a liderança e seus times sejam capazes de tomar decisões certeiras em tempo real, é preciso evoluir de uma estratégia de educação corporativa tradicional para uma de cultura de aprendizagem baseada na segurança psicológica. Isso inclui ainda valores como protagonismo, colaboração e aprendizado ao longo do trabalho e da vida.

Equipes com pessoas que têm ciência de sua importância, individual e em grupo, e desfrutam de um clima organizacional enriquecedor, rendem muito mais. Isso sem deixar de lado um alinhamento constante com uma liderança desenvolvedora. Esse tipo de liderança assume a responsabilidade de fazer chegar essas aspirações a todo o time, e ajuda a priorizar os planos de aprendizagem. Aliás, esses planos precisam ser personalizados e operacionalizados em ciclos contínuos e cada vez mais curtos.

Tecnologia e comunicação

Com uma área de T&D que tenha como principal valor a criação desse tecido social mais tolerante ao erro e ao diálogo, amplia-se o poder de mudar o que não funciona mais e estimula a adesão dos aprendizes. Para alcançar esta finalidade, é necessário oferecer recursos e trabalhar continuamente na ativação dessa nova cultura.

Como um desses recursos, a tecnologia tem um importante papel nesse processo. A tecnologia conecta a rede, permite o registro das curadorias individuais e recomenda conteúdo de acordo com as necessidades dos usuários, da estratégia do negócio e até do direcionamento de seus influenciadores.

A comunicação é outro recurso fundamental. A criação desse tecido social para ação em tempo real demanda muita comunicação e engajamento. Cada indivíduo precisa ter clareza do que precisa aprender e fazer para contribuir com a execução da estratégia, assim como ter liberdade e confiança para sinalizar oportunidades de melhoria.

Desse modo, por meio de uma comunicação clara, empática e abrangente, cada indivíduo é capaz de identificar aonde quer chegar, quais são suas capacidades para apoiar a execução da estratégia proposta e o que precisa aprender.

Expectativas de um método

O que tiramos disso tudo? Que só se consegue pessoas – e talentos – conectadas à cultura da organização, e ao seu propósito, se ela também apostar na cultura de aprendizagem e mantiver esse relacionamento dinâmico e em constante movimento.

O líder que entender seu papel nesse contexto terá ouro nas mãos, e a organização, por sua vez, terá conquistado uma cultura de aprendizagem. Esse resultado promissor é sustentado por três fatores: 1) o aprendiz pode aprender quando e como ele quiser; 2) o aprendizado contínuo, e cheio de sentido, vicia; 3) a inovação advinda desse aprendizado pode virar metas atingidas.

Se tem algo que defendemos aqui na Afferolab é que as organizações que têm uma cultura de aprendizagem madura criam um espaço de segurança e confiança para que cada pessoa seja protagonista do seu aprendizado.

Dar esse passo incentiva o aprendizado contínuo, que não apenas fornece à organização novos conhecimentos, mas aumenta o desejo das pessoas – as que efetivamente fazem a empresa ser o que ela é – de aprender ainda mais.

Uma vez estabelecida essa conexão viva e de mão dupla entre lideranças e equipes, os resultados virão. A chave para isso são lideranças preparadas para essa transformação e capazes de estimular seu pessoal a fazer o mesmo. Tudo isso junto colabora para o aumento da vantagem competitiva e da relevância da organização no mercado, sendo ainda um ótimo exemplo de cultura apoiando a estratégia de negócio.

Assim, ressalto mais uma vez que a concepção tradicional da educação corporativa vai dando espaço a algo maior, que é a promoção dessa cultura da aprendizagem – que ao invés de comer a estratégia no café da manhã, vai trabalhar em apoio total a ela de maneira orgânica e mais assertiva, de acordo com cada momento da organização.

PERGUNTA INICIAL

Aí voltamos para o início do texto, o momento da pulga atrás da orelha: quem come a estratégia no café da manhã é realmente a execução desalinhada. O que uma cultura de aprendizagem madura faz é criar o tecido social necessário para a execução alinhada com a estratégia.

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