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Transformação digital

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Digitalização não é transformação digital

Incorporar uma cultura de dados é fundamental para que empresas se mantenham competitivas

Colunista Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto

03 de Outubro

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Artigo Digitalização não é transformação digital

Cada vez mais as empresas recorrem a instrumentos digitais e processos automatizados: usam planilhas, processadores de texto, smartphones, assinatura digital e ferramentas de troca de mensagens e de videoconferência. Dificilmente uma empresa que está em operação não incorporou alguns desses instrumentos no dia a dia dos colaboradores – principalmente porque reduzem tempo e custos operacionais.

Vemos, assim, uma miríade de artefatos digitais circulando nas organizações. Entretanto, a maior parte deles diz mais sobre um processo de digitalização do que de transformação digital. Poucas empresas, de fato, se transformaram digitalmente. Não posso deixar de me perguntar: o que está faltando?

Para responder, vou recorrer a Edgard Schein, reverenciado professor emérito na Sloan School of Management do MIT, que modela a cultura organizacional em três diferentes níveis: crenças, valores e artefatos. Artefatos correspondem ao nível mais visível da cultura da organização: são as ferramentas (digitais ou não) e manifestações físicas, comportamentais e verbais. O nível seguinte é o de valores, que são amplamente expressos e podem ser estudados por meio de entrevistas, por exemplo. No último e mais profundo nível, estão crenças e pressupostos, que existem além da consciência e são elementos dificilmente identificados.

Muito bem, então parte da transformação digital acontece em camadas mais profundas da cultura organizacional, o que não é tão facilmente observado. Mas com o olhar voltado para o que fica de mais visível, podemos começar a entender o que falta para essas empresas chegarem lá.

Que ferramentas digitais efetivamente ainda não fazem parte da cultura organizacional? Observando com mais atenção as empresas, arrisco dizer que a resposta está relacionada ao uso de um artefato específico: os dados.

Os artefatos são a expressão final de uma cultura, e a ausência de ferramentas de manipulação de dados aponta para um atraso das empresas com relação à introdução a essa cultura de dados. Vemos hoje um acelerado desenvolvimento tecnológico e ampliada necessidade de incorporação de recursos que capturam, processam e dão significado a dados. São artefatos digitais que viabilizam e facilitam processos diversos em diferentes âmbitos e setores da organização, relacionados, por exemplo, à maior assertividade na tomada de decisões, a estudos e ações de marketing e vendas e à gestão da inovação.

Estamos inseridos em um novo ciclo de transformação dos negócios – e, nele, dados são preponderantes. Quem não souber capturar e tratar dados vai ficar para trás. Assim, empresas que ainda não fazem da cultura de dados uma prioridade estão em desvantagem em relação a organizações que já passaram ou estão passando por essa transformação.

Em um cenário de crescente digitalização do mercado e entre clientes, é necessário que empresas se adaptem interna e externamente. A transformação digital abre as portas de novos negócios e mercados e evita que a organização se limite, cada vez mais, a segmentos de clientes pouco digitalizados e, futuramente, restritos a nichos.

Como transformar a cultura de uma organização

Pois bem, identificamos então um claro problema com essas organizações, com o qual elas precisarão lidar nos próximos anos se quiserem se manter competitivas. A questão agora é como promover mudanças culturais para que a companhia passe a fazer uso de dados, seja para inovar ou otimizar o negócio.

Primeiro, vamos quebrar uma noção recorrente de que a cultura pode ser mudada com ações pontuais e campanhas focadas no clima da organização. Tamanha transformação torna imperativo irmos mais a fundo: é preciso nos debruçarmos sobre a estrutura organizacional – e não estou falando sobre organograma interno e hierarquia de cargos.

Transformar a estrutura de uma organização exige recrutamento e seleção, ou seja, chamar para dentro da empresa quem você precisa, além de processos de incentivo e reconhecimento para aqueles que constroem, todos os dias, inovação e negócios dentro dos seus times. Safi Bahcall, em seu artigo “The Innovation Equation” para a Harvard Business Review, parte da premissa de que, para que ideias se transformem em produtos de sucesso, pessoas de toda a organização precisam ser incentivadas a investir seu tempo em levar os projetos adiante – e não em estratégias e ações para impulsionar as próprias carreiras dentro da empresa.

Assim, há um conjunto de estratégias que podem ser adotadas para produzir transformação, como investir em treinamentos, realizar processos imparciais de avaliação de desempenho, estruturar recompensas com base em resultados e fazer análise de adequação de cargos. É importante ainda reconhecer que pessoas diferentes são motivadas por coisas diferentes, e cabe às empresas identificar e usar todos os meios à disposição para aumentar a participação dos colaboradores no sucesso de seus projetos. Por fim, destaco o papel da liderança, a quem recai o fundamental trabalho de alinhamento de incentivos, que deve estar focado em alcançar sistemas de remuneração eficientes.

Sei que é um grande desafio para muitos gestores, mas é a partir de uma boa administração de todos esses elementos do desenho organizacional que, de fato, podemos esperar mudanças na cultura, internas e externas. Não acontece em um estalar de dedos, mas é trabalhando nas dimensões certas que empresas vão começar a caminhar (e logo a correr) com o uso de dados – um passo essencial para passarem, então, pela tão necessária transformação digital.

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Colunista Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto

Eduardo Peixoto é CEO do CESAR Centro de Inovação e professor da CESAR School. Mestre em comunicação de dados pela Technical University of Eindhoven-Holanda, com MBA na Kellogg School of Management e na Columbia Business School, atua há 30 anos na área de tecnologias da informação e comunicação (TICs). Trabalhou como executivo no exterior, na Philips da Holanda e na Ascom Business System AG (Suíça).

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