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Os novos elementos da transformação digital

Revisite a pesquisa que virou referência no tema e saiba como as vantagens competitivas trazidas pelas tecnologias têm evoluído

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Desde 2014, quando publicamos aqui o artigo “The Nine Elements of Digital Transformation”, os executivos têm tomado cada vez mais consciência das maneiras poderosas e sempre em evolução nas quais a tecnologia digital pode criar vantagem competitiva. Mas agir a partir dessa consciência ainda é um desafio, pois exige que as empresas dominem a tecnologia digital.

Essas pessoas cultivam duas habilidades: a habilidade digital, que permite que usem tecnologias inovadoras para melhorar seu negócio, e a habilidade de liderança, que permite imaginar e orientar a mudança organizacional de maneira sistemática e lucrativa. Juntas, essas habilidades fazem com que a companhia transforme tecnologia digital em vantagem competitiva.

O que chamamos aqui de inteligência digital é mais importante do que nunca, porque os riscos de ficar para trás estão aumentando. Em dez anos de pesquisa, vimos a transformação digital se tornar mais complexa, com uma nova leva de novas tecnologias e possibilidades surgindo antes mesmo de as empresas conseguirem absorver a anterior. Quando começamos a pesquisar, a maioria das grandes empresas tradicionais usava os recursos digitais para fazer melhorias em algumas áreas. Desde então, abriu-se espaço para uma nova etapa. Avanços em uma série de tecnologias, como internet das coisas, inteligência artificial, realidade aumentada e realidade virtual e 5G abriram caminho para geração de valor. Mais do que isso, hoje a liderança reconhece a necessidade e a possibilidade de transformações radicais nas bases de como se faz negócios. E entende que têm de migrar de experiências tecnológicas desconectadas entre si para um modelo mais sistemático de formulação e execução da estratégia.

Nota do editor: este artigo atualiza o escrito em 2014, “The Nine Elements of digital Transformation”, que traz a análise inicial.

A análise

Atualizamos o quadro original de 2014 para refletir as mudanças ocorridas na transformação digital ao longo dos últimos seis anos.

Usamos entrevistas, aulas e pesquisas com centenas de executivos para levantar como as empresas usam as novas tecnologias, como internet das coisas e inteligência artificial para modificar suas operações.

Nossa pesquisa anterior sobre transformação digital identificou duas dimensões pelas quais empresas líderes superam seus concorrentes: capacidade digital e capacidade de liderança.

Descobrimos que a liderança se manteve, mas os elementos tecnológicos passaram para o primeiro plano.

Algumas empresas atravessaram com sucesso a primeira fase de transformação digital e estão mergulhando na segunda. Mas muitas ainda estão se debatendo: em 2018, quando pesquisamos 1,3 mil executivos em mais de 750 companhias globais, apenas 38% deles disseram que elas tinham o que precisavam para dominar a tecnologia digital, e 35% declararam dispor da capacidade de liderança. Isso se tornou mais preocupante do que nunca: com a aceleração da atividade digital pela covid-19, as empresas com inteligência digital estão ampliando a distância que as separa de seus concorrentes.

Essas condições nos motivaram a reexaminar os elementos de transformação digital que propusemos em 2014. Por mais que a capacidade de liderança esteja mais demandada que nunca, seus fatores-chave (visão, engajamento e governança), em essência, não mudaram, apesar de ter havido inovações na maneira de informar. Em contrapartida, os elementos digitais foram profundamente alterados pelo avanço tecnológico dos últimos anos. Assim, revimos esses elementos para refletir as oportunidades e os impactos gerados por essas mudanças. Alguns permanecem quase iguais, outros passaram por alterações e novos surgiram (veja “Os novos elementos de capacidade digital”). Aqueles destinados a melhorar a experiência do consumidor e as operações internas continuam importantes. Já a experiência dos funcionários se ampliou para um conjunto de elementos, uma vez que são eles que fazem a empresa girar e têm informações em primeira mão sobre o que precisa ser otimizado. Os elementos relativos à inovação do modelo de negócio também cresceram com o aumento do número de plataformas multilaterais e a presença de plataformas globais como Amazon, Alibaba e Google. Por fim, demos mais destaque à plataforma que sustenta todos os demais elementos dentro da empresa.

Os novos elementos da capacidade digital

Transformando a experiência do cliente

Olhar o negócio de fora – da perspectiva do consumidor – é tão relevante e necessário hoje como era na primeira fase da transformação digital. O foco no cliente não mudou tanto, porém, enquanto os elementos de que se precisa para gerar experiências atraentes, sim. Hoje, os três elementos são design da experiência, inteligência do consumidor e engajamento emocional.

Design da experiência. Este é o campo de batalha principal para muitas empresas e marcas. Experiências atraentes são facilmente reconhecidas, mas também são difíceis de serem definidas e entregues, já que esse trabalho requer criatividade empática e destreza tecnológica em medidas iguais. A primeira exige ferramentas como mapeamento da jornada, estudos etnográficos do tipo “um dia na vida” e simulações de clientes, além de práticas como design thinking. Esses instrumentos e práticas oferecem um entendimento profundo de comportamentos humanos e a percepção do consumidor por meio de observação cuidadosa, escuta atenta e experimentação constante. A segunda é fortalecida pela capacidade de reprojetar experiências do cliente, ao integrar as tecnologias e os processos de front-office com a infraestrutura operacional de back-office para entregar instantaneamente uma experiência de serviço ininterrupta, por exemplo.

A Sephora transformou questões antigas do cliente em relação a amostras e compra de cosméticos em uma experiência atraente, potencializada pelo digital. Ao usar IA para fazer a correspondência entre os tons de pele do cliente e os produtos mais adequados, e a realidade virtual para oferecer amostras dos produtos, a empresa criou uma experiência de compra em casa conveniente, que rivaliza com a personalização da experiência na loja. A abordagem da Sephora, incluída no app, atraiu 8,5 milhões de visitas de usuários entre 2016 e 2018, e isso ajudou a empresa quando a pandemia bloqueou a experiência nos pontos de venda.

Inteligência do consumidor. A integração de dados entre áreas e a compreensão do comportamento do consumidor – esforços assumidos na primeira fase da transformação digital – tornaram-se uma aposta na experiência do cliente. Agora, conforme as iniciativas de machine learning começam a dar frutos, a inteligência do cliente em tempo real está garantindo interações altamente personalizadas e tornando possível entregar serviços ao consumidor focados, proativos, tais como as “próximas melhores ofertas”. Stitch Fix é um serviço online de estilo que monta coleções personalizadas de roupas, sapatos e acessórios para seus assinantes. A seleção é baseada inicialmente numa vasta pesquisa sobre estilo em geral e então ajustada e individualizada com dados de visitas repetidas, preferências e um recurso que convida os assinantes a darem notas para as imagens publicadas diariamente. Cerca de 120 cientistas de dados dão apoio aos estilistas da Stitch Fix, que chegou a US$ 1,6 bilhão em vendas anuais e US$ 37 milhões de lucro líquido desde sua fundação, em 2011.

Engajamento emocional. A conexão emocional com os clientes é tão essencial quanto a tecnologia para gerar experiências atraentes. Um estudo identificou que clientes com vínculos emocionais eram 52% mais rentáveis do que os altamente satisfeitos. É por isso que as empresas estão usando tecnologia digital para solicitar e habilitar a participação dos clientes em suas cadeias de valor: em P&D e desenvolvimento de produto (por exemplo, o site MyStarbucksidea.com da Starbucks), criação de conteúdo (perfis do LinkedIn), logística (UPS MyChoice), e serviços (inspetores da iStockphoto).

A Giffgaff, operadora de telefonia móvel do Reino Unido pertencente à Telefonica, tem um modelo de negócio que é fortalecido por sua comunidade. Com uma equipe de menos de 250 pessoas, a empresa não tem call center nem departamento de atendimento ao cliente. Na essência, o atendimento ao cliente foi terceirizado para seus mais de 3 milhões de membros – e funciona.

Transformando operações

Como sempre, operações bem geridas são fundamentais para converter faturamento em lucro, mas hoje vemos uma mudança de foco nessa área. Avanços em sensores, nuvem, machine learning e IoT permitem às empresas de qualquer indústria transformar sua capacidade operacional. Além disso, as lideranças estão vendo que a excelência operacional pode ultrapassar a eficiência do back-office para oferecer uma experiência do cliente envolvente e modelos de negócio que a concorrência não pode copiar. Essa transformação operacional está acontecendo em três aspectos da habilidade digital: automação do processo central, operações conectadas e dinâmicas e tomada de decisão baseada em dados.

Automação de processos. Embora algumas organizações ainda estejam implantando a automação tradicional, como planejamento de recursos, manufatura e gerenciamento do ciclo de vida do produto, outras vão além, reinventando suas operações digitalmente. Os centros de distribuição da Amazon entregam os inventários a seus funcionários em vez de mandá-los contar o estoque. A mineradora australiana Rio Tinto usa caminhões, trens e perfuratrizes autônomos, remanejando os trabalhadores para funções menos perigosas, com mais produtividade e segurança. Tecnologias de ponta são úteis, mas não são pré-requisitos para automatizar processos básicos. A Asian Paints foi de fabricante de tintas em 13 regiões da Índia a fornecedora de revestimentos, serviços de pintura, de design e de reformas em 17 países, começando pelo estabelecimento de uma base comum de processos digitalizados com um sistema de ERP. Isso deu à empresa o ponto de partida e uma base de dados de qualidade para se reinventar. Depois, a empresa incorporou machine learning, robótica, realidade aumentada e outras tecnologias que alavancaram sua expansão.

Operações conectadas e dinâmicas. Graças à crescente disponibilidade de sensores baratos, infraestrutura na nuvem e machine learning, conceitos como Indústria 4.0, threads e gêmeos digitais se tornaram realidade. Ligações virtuais entre máquinas, modelos e processos oferecem uma fonte única de informação confiável para gerir, otimizar e melhorar processos, da definição dos requisitos à manutenção. Engenheiros da Raytheon Technologies, por exemplo, projetam ferramentaria com um desvio mínimo e dentro das normas. Construtoras comparam imagens de drones com as plantas para identificar e corrigir problemas antes que se tornem maiores e gerem retrabalho. As possibilidades vão muito além dos processos produtivos. A fabricante de elevadores, escadas rolantes e outros sistemas de transporte Schindler costumava gerenciar seus produtos em linha separadas, o que dificultava o acompanhamento e gerenciamento dos fluxos de tráfego em tempo real. Porém, ao conectar seus produtos e incluir analytics, foi capaz de otimizar o transporte em edifícios e fábricas, prevendo os horários em que as pessoas estarão se deslocando, ajustando velocidades e rotas e atendendo a necessidades de manutenção antes que aconteçam paradas.

Tomada de decisão baseada em dados. Nos últimos anos, a base para as decisões operacionais vem migrando de relatórios do passado para informação em tempo real. Agora, equipamentos conectados, algoritmos de machine learning, testes mais precisos e muitos dados permitem tomar decisões apoiadas em maior quantidade e qualidade de informação. Isso se estende às decisões estratégicas e está gerando vantagens de marketing também. Empresas com domínio do digital estão colhendo benefícios disso ao integrar a tomada de decisão operacional e estratégica de formas novas e poderosas. Flex, fornecedora global de serviços de fabricação e cadeia de fornecimento, criou o Flex Pulse para oferecer habilidades de gestão baseada em analytis. O Pulse rastreia e otimiza o uso do estoque e a situação da cadeia de fornecimento em mais de mil clientes da empresa, e cada um deles é capaz de ver as informações de sua própria cadeia de fornecimento em apps. Quando acontece algum problema ou há riscos em algum lugar do mundo – vulcões, distúrbios políticos ou epidemia – a Flex consegue reagir ajustando sua cadeia de fornecimento. O Pulse também fornece insights profundos baseados em dados sobre tendências mais amplas geográficas, do setor e da cadeia de fornecimento para que a empresa possa escolher, gerir e negociar melhor com seus parceiros.

Transformando a experiência do funcionário

Se conseguimos aprender alguma coisa sobre transformação digital na última década é que os colaboradores podem ser os grandes obstáculos ou os grandes impulsionadores do sucesso da mudança. Assim, as empresas começaram a atentar para a experiência do empregado do mesmo modo que para a do cliente. Três aspectos se destacam: reforço, prontidão para o futuro e flexibilização.

Reforço. Alertas sobre a substituição de pessoas por robôs deram lugar a uma discussão mais produtiva e com mais nuances. Hoje, as organizações estudam como a robótica e outras tecnologias digitais podem reforçar a produtividade e o desempenho das pessoas, fazendo-as trabalhar de forma mais inteligente, rápida e segura.

Trabalhadores do estaleiro Huntington Ingalls Industries, de Newport News, na Virginia (EUA), usam realidade aumentada na construção de embarcações complexas e gigantescas como porta-aviões e submarinos. Eles conseguem “ver” onde colocar fiação e encanamento e o que está por trás de uma parede antes de perfurá-la. Esse sistema e outros elevam a performance das equipes e a satisfação dos operários, com menos consultas às plantas e outros documentos, melhor passagem de informações entre os turnos e deixando claro para esses profissionais sua importância no todo.

Prontidão para o futuro. O dinamismo do ambiente concorrencial de hoje reforça a urgência de garantir que os empregados tenham as habilidades de que precisam para enfrentar a mudança constante. Nos últimos anos, isso motivou novos modos de gerenciar aprendizados e desenvolver pessoas nas organizações, tendo à frente um novo tipo de chief learning officer, que chamamos de CLO transformador. Esses CLOs remodelam as capacidades e a cultura corporativas, reformulando as metas de aprendizado para ajudar os funcionários a desenvolver as mentalidades e as capacidades necessárias para um bom desempenho agora e uma adaptação tranquila no futuro; métodos de aprendizagem para criar experiências de aprendizagem mais atomizadas, digitais e personalizadas; e departamentos de aprendizagem para torná-los mais enxutos, ágeis e estratégicos. Ao transformar a função de aprendizado e desenvolvimento, esses líderes garantem que os funcionários têm as habilidades de que precisam para adotar a tecnologia digital e orientar a transformação do negócio.

Julie Dervin, líder global da área de aprendizado e desenvolvimento da Cargill, nos contou que “de forma não intencional, estávamos criando uma cultura de aprendizado em que só uns poucos eleitos tinham acesso a treinamento de alta qualidade... Estamos mudando completamente nossa maneira de desenhar, modelar e distribuir essas experiências para que cheguemos a um número exponencialmente maior de pessoas com treinamentos de alto impacto”. A empresa de alimentos e produtos agrícolas está mudando seu modelo de treinamento para incorporar mais oportunidades digitais do que ao vivo, mesmo para executivos mais sênior, e os clientes internos estão gostando da mudança. Também trouxeram outros conteúdos e formatos como os “desafios de aplicação”, em que os funcionários recebem uma aula mais curta, aplicam imediatamente e recebem feedback em seguida de seus pares.

Flexibilização da força de trabalho. Para responder às velozes oportunidades e ameaças digitais, as organizações também precisam ter agilidade na captação de talentos. Na última década, a terceirização deu uma resposta parcial a essa questão, mas com resultados desiguais. Ecossistemas de parceiros também têm sido usados para fornecer talentos sob demanda, mas gerenciar esses ecossistemas exige investimentos altos em recursos e atenção. Agora, vemos algumas empresas em busca de agilidade de novas formas.

Com a automação e a inteligência artificial assumindo tarefas que eram feitas por pessoas, algumas companhias estão transformando seus funcionários em profissionais multitarefa, para que haja mais agilidade. Por exemplo, empresas de petróleo e gás estão ampliando o escopo profissional de seus geocientistas com treinamentos em áreas como geologia, geofísica, engenharia de reservatórios e geoquímica para dispor de uma estrutura de especialistas flexível. Outras estão usando profissionais por projeto, o que pode representar até 40% da força de trabalho americana, para suplementar suas necessidades sem incorrer em aumento de custos fixos. Algumas delas, como UPS e Target, estão construindo seus próprios pools de pessoal freelancer formados por ex-funcionários e aposentados que voltam por prazo determinado para preencher gaps importantes.

Transformando modelos de negócios

Em 2014, embora se falasse muito em mudanças no modelo de negócio, descobrimos que somente 7% das empresas pesquisadas estavam usando iniciativas digitais para lançar novos negócios e apenas 15% estavam criando novos modelos com tecnologia digital. Os tempos mudaram. Agora, executivos de todas as indústrias estão atentando para como a destreza digital pode gerar inovação no modelo de negócio. Sem ser vítima do mantra “tudo está sendo atingido pelas mudanças”, fica claro que as mudanças estão se ampliando. Vemos três elementos na base da transformação do modelo de negócio: aprimoramentos digitais, extensões de serviços com base em informações e plataformas multilaterais

Aprimoramentos digitais. A transformação não é obrigatoriamente disruptiva para a empresa ou para a indústria. Cada vez mais empresas encontram caminhos para trazer melhorias digitais aos seus modelos existentes. Por exemplo, quase 80% dos varejistas tradicionais na Inglaterra estão unindo canais físicos e digitais por meio de práticas de “clique-e-retire”.

Outros estão transformando venda de produtos em oferta de serviços. Por exemplo , a Hilti, empresa de equipamentos para construção civil, montou um programa de equipamento-por-demanda para seus clientes. Em vez de vender as ferramentas, disponibiliza uma variedade delas por um serviço de assinatura que inclui manutenção e serviços customizados. Extensão de serviços baseados em informações. Mais e mais organizações estão expandindo seus negócios, antes baseados apenas em produtos, para modelos com serviços baseados em informações, combinando sensores, redes de comunicação, apps e análises para gerar mais valor para seus clientes e novas fontes de receita para eles mesmos. Isso requer habilidades analíticas avançadas, desenho do serviço de ponta a ponta e forte integração com equipamentos e processos do cliente.

A fabricante global de pneus Michelin conecta seus produtos por sensores que recolhem e transmitem dados de uso, distância percorrida e necessidade de manutenção. Sua unidade de soluções para frotas abastece seus clientes com um amplo e conveniente serviço de gerenciamento de pneus que traz melhor controle de custos, menos interrupções e menos trabalho administrativo. Essencialmente, a empresa migrou para um modelo de resultados, vendendo quilômetros rodados em vez de pneus. Essas ofertas de produtos como serviços estão surgindo em diversos setores e são particularmente atraentes para itens grandes e caros, como turbinas de geração de energia ou motores de avião.

Plataformas multilaterais. Essas plataformas mudaram completamente diversas indústrias, como serviços de táxi, hotelaria e varejo, e estão se espalhando. Em 2018, por exemplo, o distribuidor alemão de aço e outros metais Klöckner lançou o XOM, plataforma própria para distribuição de seus produtos. E convidou seus concorrentes a participarem dela, o que posicionou a plataforma da Klöckner como um marketplace digital para vendedores de aço, outros metais e outros produtos industriais. Para garantir acesso justo e transparente para a concorrência, a XOM é gerida independentemente do negócio principal.

Lançar uma plataforma multilateral de sucesso em um ecossistema requer condições econômicas específicas, grande investimento e uma boa dose de sorte para alcançar uma escala lucrativa. Assim, nem toda empresa deveria tentar ser a plataforma líder de seu segmento. Mas as organizações que não puderem criar sua própria plataforma ainda assim podem usar outras para parcialmente transformar seus modelos ou encontrar um jeito economicamente viável em plataformas operadas por terceiros. Por exemplo, marcas globais como Kenzo, Burberry e Versace se filiaram à Luxury Pavillion, uma subdivisão da Tmall.com, da Alibaba, como via de entrada para o lucrativo mercado chinês de itens de luxo, com baixos risco e custo, em vez de tentarem construir uma para cada um.

Transformando a plataforma digital

A base para a transformação digital é uma plataforma limpa e bem estruturada, com tecnologia, aplicativos e dados que sustem os processos da empresa. Nenhum dos demais elementos digitais pode alcançar o resultado sem isso.

Avanços recentes em tecnologia e metodologias tornaram a construção de uma plataforma digital sólida ao mesmo tempo mais fácil e mais difícil. Computação na nuvem, metodologia agile, bibliotecas de códigos e ferramentas simples fizeram com que desenvolvedores construíssem funções rapidamente, mas também levaram à proliferação de inconsistências e emaranhados de sistemas. Porém, Agile, GitHub, DevOps, assim como microsserviços e hospedagem, simplificaram a coordenação de mudanças e a inovação rápida, segura e inteligente; e evitaram a reinvenção da roda. A plataforma digital tem três elementos, interrelacionados, mas distintos, que trabalham juntos para fazer a empresa funcionar.

O primeiro elemento é a plataforma central, uma base sólida para sistemas operacionais e transacionais (sistemas de back-office, de registro etc.), que sustentam os processos essenciais. Essa plataforma (espinha dorsal da tecnologia da empresa) deve ser bem estruturada, bem gerenciada e complexa apenas no que é necessário.

O segundo elemento é uma interface externa ágil, que suporte os websites, apps e outros itens que conectam com os clientes e parceiros no ecossistema. Ela é mais do que uma fachada bonita. Precisa trabalhar com a plataforma central para efetuar transações como pagamentos e servir como vitrine atraente e ágil para que o consumidor possa ter experiências personalizadas.

O terceiro é a plataforma de dados que oferece a habilidade de analisar dados intensamente, assim como construir e testar algoritmos sem afetar os sistemas operacionais. Ultimamente, temos visto um aumento incrível de algoritmos que usam dados desestruturados, como texto, imagens e voz para incrementar a experiência do consumidor ou operações internas, fazendo dessas plataformas um componente essencial da inovação digital.

Em paralelo a esses aspectos de tecnologia e arquitetura, vimos surgir o reconhecimento conquistado a duras penas da importância da TI em fazer a transformação digital funcionar. Muitas transformações de primeira onda não incluíam TI como parceiro e fracassaram por isso. Hoje, líderes de TI estão à frente da transformação digital em algumas companhias. Em outras, executivos e líderes de TI estão trabalhando mais próximos, para tornar a transformação digital mais rápida, inovadora, abrangente e eficaz do que antes.

A transformação digital subiu muitos degraus na prioridade da agenda corporativa desde nosso artigo e livro em 2014, e o foco em manter as operações desestruturadas pela covid-19 tornou-a mais prioritária ainda. Mas mesmo conforme as empresas tiveram de agir rapidamente para se ajustar às realidades da pandemia global, seus líderes também precisam ter uma visão mais longa. Precisam considerar como as tecnologias digitais podem ser usadas não só para melhorar seus produtos e processos, mas também para reinventar seus negócios. Neste artigo, compartilhamos exemplos que podem ajudar executivos a identificar oportunidades de aumentar a habilidade digital na empresa. Essa habilidade digital e a habilidade de liderança para imaginar e orientar a mudança organizacional são ingredientes-chave para enfrentar esse desafio.

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