Os novos elementos da transformação digital

Desde 2014, quando publicamos aqui o artigo The Nine Elements of Digital Transformation, os executivos estão cada vez mais conscientes do crescimento e da capacidade que a tecnologia digital tem de gerar vantagens competitivas. Mas nem por isso começaram realmente a agir a partir dessa consciência.

É necessário que as empresas se tornem o que chamamos de digital masters. As digital masters cultivam duas competências: a digital em si, que permite o uso de tecnologias inovadoras para melhorar o negócio, e a liderança, que ajuda a enxergar à frente e orientar a mudança organizacional de maneira sistemática e lucrativa. Juntas, essas competências garantem que a companhia transforme tecnologia digital em vantagem competitiva.

O que vamos chamar aqui de domínio do digital é mais importante do que nunca, porque os riscos de ficar para trás estão aumentando. Em dez anos de pesquisa, vimos a transformação digital ficar mais complexa, com uma nova leva de tecnologias e possibilidades surgindo antes mesmo de as empresas conseguirem absorver a primeira. Quando começamos a pesquisar, a maioria das grandes empresas tradicionais usava os recursos digitais para fazer melhorias em algumas áreas.

Desde então, abriu-se o espaço para uma nova etapa. Avanços em uma série de tecnologias, como internet das coisas, inteligência artificial, realidade aumentada e virtual, e 5G abriram caminho para a geração de valor. Mais do que isso, hoje a liderança reconhece a necessidade e a possibilidade de verdadeiras transformações nas bases de como fazer negócios. Entende que tem de migrar de experiências tecnológicas desconectadas entre si para um modelo mais sistemático de formular e executar a estratégia.

Algumas empresas passaram com sucesso pela primeira fase de transformação digital e estão mergulhando na segunda. Mas muitas ainda estão se debatendo: em 2018, quando pesquisamos 1,3 mil executivos em mais de 750 companhias globais, apenas 38% deles disseram que elas tinham o que precisavam para ser digital masters, e 35% declararam dispor da capacidade de liderança. Isso é mais preocupante do que nunca: com a aceleração da atividade digital pela covid-19, as digital masters estão ampliando a distância que as separa de seus concorrentes.

Essas condições nos motivaram a reexaminar os elementos de transformação digital que propusemos em 2014. Enquanto a capacidade de liderança está mais demandada que nunca, seus fatores-chave (visão, engajamento e governança) não mudaram na essência – só houve inovações na maneira de informar. Em contrapartida, os elementos digitais foram profundamente alterados pelo avanço tecnológico dos últimos anos.

Assim, revimos esses elementos para refletir as oportunidades e os impactos gerados por essas mudanças. Alguns permanecem quase iguais, outros passaram por alterações e novos surgiram veja o quadro abaixo. Aqueles destinados a melhorar a experiência do consumidor e as operações internas continuam importantes. Já a experiência dos funcionários cresceu de um único para um conjunto de elementos, uma vez que são eles que fazem a empresa girar e têm informações em primeira mão sobre o que precisa ser otimizado. Os elementos relativos à inovação do modelo de negócio também cresceram com o aumento do número de plataformas multilaterais e da presença de plataformas globais como Amazon, Alibaba e Google. Por fim, demos mais destaque à plataforma que sustenta todos os demais elementos na empresa.

Transformando a experiência do cliente

Olhar o negócio de fora – da perspectiva do consumidor – é tão relevante e necessário hoje como era na primeira fase da transformação digital. O foco no cliente talvez não tenha mudado tanto, mas os elementos necessários para gerar experiências atraentes, sim. Hoje, os três elementos são design da experiência, inteligência do cliente e engajamento emocional.

Design da experiência

Este é o maior campo de batalha para muitas empresas e marcas. Por mais que experiências atraentes sejam facilmente reconhecidas, também são difíceis de definir e entregar. Isso porque esse trabalho requer a mesma medida de criatividade empática e de destreza tecnológica. A primeira exige ferramentas como mapeamento da jornada, estudos etnográficos do tipo “um dia na vida” e simulações, além de práticas como design thinking. Essas ferramentas oferecem uma compreensão profunda dos comportamentos humanos e a percepção do consumidor por meio de observação cuidadosa, escuta atenta e experimentação constante. A última é possibilitada pela habilidade de simular experiências do cliente pela integração de tecnologias que estão em contato com ele e das que fornecem infraestrutura operacional que fornecem serviço ininterrupto. A Sephora transformou a trabalhosa necessidade de experimentar e adquirir cosméticos em uma sedutora atividade digitalmente sustentada. Usando IA para identificar tons de pele e oferecer os produtos mais adequados pela testagem virtual, a empresa criou uma experiência de compra a distância que rivaliza com a que poderia acontecer na loja. A abordagem da Sephora, feita por um app, atraiu 8,5 milhões de visitas entre 2016 e 2018 e ajudou a sustentar a empresa durante o período de fechamento das lojas durante a pandemia.

Inteligência do consumidor

Integrar dados entre silos diferentes e entender o comportamento do consumidor – esforços associados à primeira fase da transformação digital – se tornaram o mínimo indispensável em termos de experiência do consumidor.

Agora que as iniciativas de machine learning começam a dar frutos, a percepção do cliente em tempo real permite que se ofereçam situações altamente personalizadas, de maneira a disponibilizar serviços precisos de forma proativa, como “as melhores ofertas a seguir”.

Stitch Fix é um serviço online de estilo que monta coleções personalizadas de roupas, sapatos e acessórios para seus assinantes. A seleção é baseada inicialmente numa vasta pesquisa sobre seu estilo e, então, ajustada e individualizada com dados da repetição de visitas, de preferências e um recurso que convida os assinantes a darem notas para as imagens publicadas diariamente. Cerca de 120 cientistas de dados dão apoio aos estilistas da Stitch Fix, que chegou a US$ 1,6 bilhão em vendas anuais e US$ 37 milhões de lucro líquido desde sua fundação em 2011.

Engajamento emocional

A conexão emocional com os clientes é tão essencial quanto a tecnologia para se gerar experiências atraentes. Um estudo identificou que clientes emocionalmente engajados eram 52% mais rentáveis do que os altamente satisfeitos. É por isso que as empresas usam tecnologia digital para pedir e reforçar a participação da clientela em suas cadeias de valor: em P&D (como na MyStarbucksidea.com), na geração de conteúdo (LinkedIn), em logística (UPS MyChoice) e em serviços (iStockphoto). Giffgaff, operadora virtual de celular de propriedade da Telefônica, tem um modelo de negócio que é alimentado por sua comunidade de usuários. Com um contingente de menos de 250 pessoas, a empresa não tem call center nem serviço de atendimento ao cliente. Resumidamente, o serviço ao cliente foi terceirizado para os seus mais de 3 milhões de clientes – e funciona.

Transformando operações

Como sempre, operações bem gerenciadas são fundamentais para converter faturamento em lucro, mas hoje vemos uma mudança de foco na área. Avanços em sensores, hospedagem na nuvem, machine learning e IoT permitem às empresas de qualquer indústria transformar sua capacidade operacional. Além disso, a liderança percebe que a excelência operacional pode ir além da eficiência do back-office e facilitar o engajamento do cliente de modelos de negócio que não se pode copiar. Essa mudança operacional vem acontecendo em três aspectos da capacidade digital: automação de processos centrais, operações conectadas e dinâmicas e tomada de decisão com base em dados.

Automação de processos

Embora algumas organizações ainda estejam implantando a automação tradicional, como planejamento de insumos, manufatura e gerenciamento do ciclo de vida do produto, outras vão além, reinventando suas operações digitalmente. Os centros de distribuição da Amazon entregam os inventários a seus funcionários – não são eles que fazem os inventários. A mineradora australiana Rio Tinto usa caminhões, trens e perfuratrizes autônomos, remanejando os trabalhadores para funções menos perigosas, com mais produtividade e segurança.

Tecnologias de ponta são úteis, mas não são pré-requisitos para automatizar processos básicos. A Asian Paints transformou-se de fabricante de tintas em 13 regiões da Índia em um fornecedor de revestimentos, serviços de pintura, de design e de reformas civis em 17 países, começando pelo estabelecimento de uma base comum de processos digitalizados com um sistema de ERP. Isso deu à empresa o ponto de partida e uma base de dados de qualidade para se reinventar. Depois, a empresa incorporou machine learning, robótica, realidade aumentada e outras tecnologias que alavancaram sua expansão.

Operações conectadas e dinâmicas

Graças à crescente disponibilidade de sensores baratos, infraestrutura na nuvem e machine learning, conceitos como Indústria 4.0, digital threads e gêmeos virtuais puderam ser concretizados. Conexões virtuais entre máquinas, modelos e processos oferecem uma fonte única de informação confiável para gerir, otimizar e melhorar processos, da definição dos requisitos à manutenção. Engenheiros da Raytheon Technologies, por exemplo, projetam ferramentas prontas na primeira tentativa, com um desvio mínimo e dentro das normas. Construtoras comparam imagens de drones com as plantas para identificar e corrigir problemas antes que se tornem maiores e mais caros.

As possibilidades vão muito além dos processos produtivos. A fabricante de elevadores, escadas rolantes e outros sistemas de transporte Schindler costumava gerenciar seus produtos em linhas separadas, o que dificultava o acompanhamento e o gerenciamento dos fluxos de tráfego em tempo real. Porém, ao conectar seus produtos e agregar analytics, ela consegue otimizar o transporte em todo um edifício ou um campus, prevendo horários em que as pessoas estarão se deslocando, ajustando velocidades e rotas e atendendo a necessidades de manutenção antes que aconteçam paradas.

Tomada de decisão baseada em dados

Nos últimos anos, a base para decisões operacionais vem migrando do histórico para a informação em tempo real. Agora, aparelhos conectados, novos algoritmos de machine learning, testes mais precisos e big data permitem decisões apoiadas em maior quantidade e qualidade de informação. Isso se estende às decisões estratégicas e até ao marketing. As organizações digitais masters estão aproveitando isso ao integrar a tomada de decisões operacionais e estratégicas de formas novas e muito poderosas.

Flex, fornecedor global de serviços industriais e de cadeia de fornecimento, criou o Flex Pulse para dispor de competências de gestão baseadas em analytics. O Pulse acompanha e otimiza o uso de inventários e os estoques de mais de mil clientes da Flex via app, e que cada um tem acesso à própria informação. Quando ocorre uma falha ou surge um risco em uma parte do mundo – um vulcão, uma turbulência política ou um surto de doença – a Flex consegue ajustar sua cadeia de fornecimento em resposta. O Pulse também dá à Flex uma base de dados ampla tanto geográfica, quanto por indústria e por tendências de supply chain, que permite melhores escolhas, gestão e negociação com parceiros.

Transformando a experiência do funcionário

Se conseguimos aprender alguma coisa na última década sobre transformação digital, é que os colaboradores podem ser os grandes obstáculos ou os grandes impulsionadores do sucesso da mudança. Assim, as empresas começaram a atentar para a experiência do empregado do mesmo modo que para a do cliente. Três elementos emergiram dessa análise: reforço, prontidão para o futuro e flexibilização.

Reforço

Alertas sobre a substituição de pessoas por robôs deram lugar a uma discussão mais produtiva e com mais nuances. Hoje, as organizações procuram entender como a robótica e outras tecnologias digitais podem reforçar a produtividade e o desempenho das pessoas, fazendo-as trabalhar de forma mais inteligente, rápida e segura.

Trabalhadores do estaleiro Huntington Ingalls Industries Newport News, na Virgínia, usam realidade aumentada para ajudar na construção de embarcações complexas e gigantescas como porta-aviões e submarinos. Eles conseguem “ver” onde colocar fiação e encanamento e o que está por trás de uma parede antes de perfurá-la. Esse sistema e outros melhoram a performance das equipes e a satisfação dos operários ao reduzir a consulta a plantas e outros documentos, ao gerenciar a transmissão de informações entre os turnos e ao mostrar a esses profissionais que seu trabalho interfere no todo.

Prontidão para o futuro

O dinamismo da concorrência atualmente reforça a urgência de dotar os empregados das habilidades necessárias para enfrentar a mudança constante. Nos últimos anos, isso incentivou novos modos de gerenciar aprendizados e desenvolvimento de pessoas nas organizações, tendo à frente um novo tipo de chief learning officer, que chamamos de CLO transformador. Os CLOs transformadores remodelam as capacidades corporativas e a cultura com a reformulação dos:

• objetivos de aprendizado, de maneira a ajudar os colaboradores a desenvolver a mentalidade e as habilidades para um bom desempenho agora e uma transição suave no futuro;
• métodos de aprendizado, para gerar oportunidades mais pulverizadas, digitalizadas e personalizadas;
• e os departamentos de aprendizado, para se tornarem mais enxutos, ágeis e estratégicos.

Com a transformação da função de aprendizado e desenvolvimento, esses líderes garantem que os funcionários disponham das capacidades de que precisam para adotar a tecnologia digital e participar da transformação do negócio.

Julie Dervin, líder global da área de Learning & Development corporativa da Cargill, nos contou que “de forma não intencional, estávamos criando uma cultura de aprendizado em que só uns poucos eleitos tinham acesso a treinamento de alta qualidade. Estamos mudando completamente a maneira como desenhamos, modelamos e distribuímos essas experiências para que cheguemos a um número exponencialmente maior de pessoas com treinamentos de alto impacto”. A empresa de alimentos e produtos agrícolas está mudando seu modelo de treinamento para incorporar mais oportunidades digitais do que ao vivo, mesmo para executivos sênior, e os clientes internos estão gostando da mudança. Também trouxeram outros conteúdos e formatos como os “desafios de aplicação”, em que os funcionários recebem uma aula mais curta, aplicam imediatamente e recebem feedback em seguida de seus pares.

Flexibilização da força de trabalho

Para responder às velozes oportunidades e ameaças digitais, as organizações também precisam de agilidade na captação de talentos. Na última década, a terceirização deu uma resposta parcial a essa questão, mas com resultados desiguais. Ecossistemas de parceiros também foram usados para obter pessoal sob demanda, mas a gestão desses ecossistemas exige investimento pesado em recursos e atenção. Hoje, vemos empresas buscando essa agilidade na contratação em novas maneiras.

Com a automação e a inteligência artificial assumindo tarefas antes feitas por pessoas, algumas companhias estão convertendo seus funcionários em profissionais multitarefa, para que haja mais agilidade. Por exemplo, empresas de petróleo e gás estão ampliando o escopo profissional de seus geocientistas, com treinamentos em conteúdos como geologia, geofísica, engenharia de reservatórios e geoquímica para dispor de uma estrutura de especialistas flexível. Outras empresas estão usando profissionais por projeto, o que pode representar até 40% da força de trabalho norte-americana, para suplementar suas necessidades sem incorrer em aumento de custos fixos. Algumas delas, como UPS e Target, estão construindo sua própria fonte de pessoal por evento ao chamar ex-funcionários e aposentados por prazo determinado para preencher suas demandas.

Transformando modelos de negócio

Em 2014, embora se falasse muito em mudanças no modelo de negócio, descobrimos que somente 7% das empresas pesquisadas estavam usando iniciativas digitais para lançar novos negócios e apenas 15% estavam criando novos modelos com tecnologia digital. Os tempos mudaram. Agora, executivos de todas as indústrias estão atentando para como a destreza digital pode gerar inovação no modelo de negócio. Sem ser vítima do mantra “tudo está sendo atingido pelas mudanças”, fica claro que as mudanças estão se ampliando. Vemos três elementos na base da transformação do modelo de negócio: aprimoramentos digitais, extensões de serviços com base em informações e plataformas multilaterais.

Aprimoramentos digitais

A transformação não é obrigatoriamente disruptiva para a empresa ou para a indústria. Cada vez mais empresas encontram caminhos para trazer melhorias digitais aos modelos existentes. Por exemplo, quase 80% dos varejistas tradicionais na Inglaterra estão acoplando canais físicos e digitais através do "clique-e-retire".

Outros estão transformando venda de produtos em oferta de serviços. Por exemplo, a Hilti, empresa de equipamentos para construção civil, montou um programa de equipamento-por-demanda para seus clientes. Em vez de vender as ferramentas, disponibiliza uma variedade delas por uma assinatura que inclui manutenção e serviços customizados.

Extensão de serviços baseados em informação

Mais e mais organizações estão expandindo seus negócios, antes baseados apenas em produtos, para modelos como serviço baseados em informação, combinando sensores, redes de comunicação, apps e analytics para gerar mais valor para seus clientes e novas fontes de receita para eles mesmos. Isso requer habilidades analíticas avançadas, desenho do serviço de ponta a ponta e forte integração com os equipamentos e processos do cliente.

A fabricante global de pneus Michelin conecta seus produtos por sensores que recolhem e transmitem dados de uso, distância percorrida e necessidade de manutenção. Sua unidade de soluções para frotas abastece seus clientes com um amplo e conveniente serviço de gerenciamento de pneus que traz mais controle de custos, menos paradas e menos trabalho administrativo. Essencialmente, a empresa migrou para um modelo de resultados, vendendo quilômetros sem problemas em vez de pneus. Essas ofertas de produtos como serviços estão surgindo em diversas indústrias e são particularmente atraentes para itens grandes e caros, como turbinas de geração de energia ou motores de avião.

Plataformas multilaterais

Essas plataformas mudaram completamente diversas indústrias, como serviços de táxi, hotelaria e varejo, e estão se espalhando. Em 2018, por exemplo, o distribuidor alemão de aço e outros metais Klöckner lançou o XOM, uma plataforma própria para distribuição de seus produtos. Inclusive convidou seus concorrentes a participarem dela. Isso posicionou a plataforma da Klöckner como um marketplace digital para qualquer um que venda aço, outros metais e outros produtos industriais. Para garantir acesso justo e transparente para a concorrência, a XOM é gerida independentemente do negócio principal.

Lançar uma plataforma multilateral de sucesso em um ecossistema requer condições econômicas específicas, grande investimento e uma boa dose de sorte para alcançar uma escala lucrativa. Assim, nem toda empresa deveria tentar ser a plataforma líder de seu segmento. Mas as organizações que não puderem criar a sua própria, ainda assim podem usar outras para parcialmente transformar seus modelos ou encontrar um jeito economicamente viável em plataformas operadas por terceiros. Por exemplo, marcas globais como Kenzo, Burberry e Versace se filiaram à Luxury Pavillion, subdivisão da Tmall.com, da Alibaba, para ter acesso ao lucrativo mercado chinês de itens de luxo, com baixos risco e custo, em vez de tentarem construir uma para cada um.

Transformando a plataforma digital

A base para a transformação digital é uma plataforma limpa e bem estruturada, com tecnologia, aplicativos e dados que sustentem os processos da empresa. Nenhum dos demais elementos digitais pode levar a resultados sem isso.

Avanços tecnológicos e metodológicos mais recentes tornaram a construção de uma plataforma digital sólida mais fácil e mais difícil ao mesmo tempo. Computação na nuvem, metodologia ágil, bibliotecas de códigos e ferramentas simples fizeram com que desenvolvedores construíssem funções rapidamente, mas também levaram à proliferação de inconsistências e emaranhados de sistemas. Por outro lado, Agile, GitHub, DevOps, assim como virtualização do sistema operacional e microsserviços, facilitaram a coordenação de mudanças; inovaram de forma rápida, segura e inteligente; e evitaram a reinvenção da roda. A plataforma digital tem três aspectos interrelacionados mas distintos que funcionam juntos para fortalecer sua companhia.

O primeiro elemento é a plataforma central, uma base sólida para sistemas operacionais e transacionais (sistemas de back-office, de registro etc.) que sustentam os processos essenciais. Essa plataforma (espinha dorsal da tecnologia da empresa) deve ser bem estruturada, bem gerenciada e complexa apenas no que é necessário.

O segundo elemento é uma interface externa ágil, que suporte os websites, apps e outros itens que se conectam com clientes e parceiros no ecossistema. Ela é mais do que uma fachada bonita. Precisa trabalhar com a plataforma central para efetuar transações como pagamentos e servir como um meio atraente e ágil para que o consumidor possa ter experiências personalizadas.

O terceiro é a plataforma de dados que oferece a habilidade de realizar inúmeras análises, assim como construir e testar algoritmos sem afetar os sistemas operacionais. Ultimamente, temos visto um aumento incrível de algoritmos que usam dados desestruturados, como texto, imagens, voz para incrementar a experiência do consumidor ou operações internas, fazendo dessas plataformas um componente essencial da inovação digital.

Junto com esses elementos de tecnologia e arquitetura, vimos surgir o princípio de um reconhecimento conquistado a duras penas da importância da função de TI em levar adiante a transformação digital. Muitas das mudanças ocorridas na primeira onda não incluíam a área como parceira e fracassaram. Agora, os líderes de TI estão à frente dessas mudanças em algumas empresas. Em outras, TI, digital e a liderança da companhia estão atuando de forma mais próxima para que a transformação seja mais rápida, inovadora, ampla e efetiva do que em outros momentos.

A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL SUBIU MUITO NO RANKING DE PRIORIDADES DAS CORPORAÇÕES desde nosso artigo e livro de 2014, e a necessidade de manter as operações durante a pandemia de covid-19 reforçou sua importância. Ainda que as empresas tenham precisado se movimentar rapidamente para atender a pandemia global, suas lideranças devem manter uma visão de longo prazo. Precisam considerar como essas novas tecnologias podem ser usadas não só para melhorar o que já existe, mas para reinventar seus negócios. A capacidade digital de imaginar e guiar a mudança organizacional são os ingredientes que não podem faltar para vencer esse desafio.

Sobre a pesquisa

• Atualizamos o panorama original de 2014 para refletir as mudanças ocorridas na transformação digital ao longo dos últimos seis anos.
• Usamos entrevistas, aulas e pesquisas com centenas de executivos para levantar como as empresas usam as novas tecnologias, como internet das coisas e inteligência artificial para modificar suas operações.
• Nossa pesquisa anterior sobre transformação digital identificou duas dimensões pelas quais empresas líderes superam seus concorrentes: capacidade digital e capacidade de liderança.
• Descobrimos que a liderança se manteve, mas os elementos tecnológicos passaram para o primeiro plano.