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O CEO também precisa de feedback. Mas do jeito certo

O ritual anual de feedback do CEO é geralmente uma perda de tempo, mas três ações corretivas podem mudar isso.

Anand Joshi

16 de Fevereiro

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Artigo O CEO também precisa de feedback. Mas do jeito certo

Isto deve soar familiar: uma vez ao ano, a direção da empresa recebe uma pesquisa online ou é entrevistada pelo presidente do conselho ou por um consultor em liderança sobre os pontos fortes e fracos do CEO. O resultado é analisado, prioridades se estabelecem e então o presidente do conselho apresenta o feedback: “você é ótimo em formulação de estratégia, mas poderia melhorar sua escuta ativa”. Formula-se um plano de ação e, com sorte, volta-se ao assunto uma ou duas vezes. Esse procedimento padrão desemboca em uma grande perda de oportunidade.

Primeiro porque CEOs geralmente conhecem bem seus pontos fortes e fracos. Ouvem sobre eles há décadas. Como um deles discretamente me disse uma vez: “eu acredito nos benefícios desse processo para os meus funcionários, mas francamente não me acrescenta grande coisa”.

Segundo porque o papel do CEO, por sua natureza, tem abrangência e alcance únicos. Não é novidade para ninguém que eles lidam com uma enorme variedade de stakeholders, o que não se reflete no processo padrão de feedback. A maioria das empresas só consulta os que se reportam diretamente a ele e os membros do conselho, levando em consideração, portanto, apenas a dinâmica de relacionamentos desse pequeno grupo. O resultado acaba sendo equivalente a olhar para o próprio umbigo.

Um terceiro ponto, mais sutil, é a maneira como a informação é filtrada. Tipicamente, o CEO recebe uma lista com os três temas mais importantes em que deveria se desenvolver. Estes são elencados de acordo com a frequência com que são mencionados pelos participantes da pesquisa online ou entrevista ou a intensidade da fonte (o quanto o emitente se mostra sensível ao tema). Nenhum dos dois critérios considera o que é realmente importante: a necessidade do negócio.

Ao final, tanto CEOs como boards aplicam uma visão de cumprimento de regras ao processo de feedback, em lugar de uma genuína oportunidade de mudança. A percepção de que nada acontece também está presente no acompanhamento das mudanças propostas, que tende a ser fortuito ou mesmo inexistente.

A boa notícia é que há uma maneira melhor de se dar esse tipo de feedback. Durante as últimas duas décadas, trabalhei com CEOs e líderes seniores ao redor do mundo para experimentar novas abordagens e avaliar quais funcionam melhor.

A chave para a abordagem que apresento neste artigo é usar o que chamo de “feedback focado na missão”. Começa com o conselho, o CEO ou a liderança de RH reconhecendo a oportunidade e propondo uma mudança no processo. Na maioria das organizações, o presidente do conselho é o tomador de decisão sobre essa mudança, mas o ideal é que todos estejam na mesma página.

A seguir, compartilho três ideias conectadas entre si - e já testadas -, que podem incrementar incrivelmente o impacto do feedback anual do CEO.

1. Comece pela missão da organização

Entrevistas convencionais de feedback são ancoradas no indivíduo: “da sua experiência com a Yoko, o que você percebe como pontos positivos e a desenvolver?”

Essa pergunta tem a ver com o crescimento profissional da pessoa e é perfeita para profissionais em início de carreira ou líderes em posições intermediárias. Permite que os indivíduos aprimorem suas características positivas e aparem arestas, ajudando-os a se posicionarem frente a maiores responsabilidades.

CEOs são diferentes. Já estão no topo e tiveram inúmeras ocasiões de refinar seu estilo de liderança ao longo do caminho. Claro que alguns feedbacks pessoais podem ser úteis, particularmente se forem novos no cargo ou se estiverem passando para uma nova fase, como a efetivação em uma posição pela qual respondiam interinamente. Mas, basicamente, não estamos mais falando em crescimento profissional do indivíduo, mas do crescimento da empresa. Todo feedback deveria passar pelo filtro que vise ao máximo o resultado.

Na prática, isso já deveria estar acontecendo quando um consultor em liderança, seja interno ou externo, conduz as entrevistas (não na sequência, mas no momento de análise). Espeificamente, quando se pergunta sobre o CEO, é bastante efetivo fazer isso em duas etapas:

- Foco na missão – comece perguntando a quem dá o feedback sobre sua visão acerca do futuro da organização: “Olhando para os próximos 12 meses, quais os três maiores desafios e oportunidades que você vê? Que implicações eles trazem para a empresa?” - Foco na pessoa – uma vez esclarecida a missão, faça a seguinte pergunta correlacionando com o desempenho do CEO: “Com base nas prioridades que acaba de colocar, onde você considera que as ações do CEO teriam maior peso? Olhando para a condição de líder, o que você entende que deveria ser feito ou deixado de lado para dar conta das prioridades?”

A mudança do foco pode ser transformadora. Ela convida quem dá o feedback a usar uma perspectiva mais elevada, muito superior ao pântano dos atritos pessoais. Já, para o CEO, o feedback voltado para a missão oferece um racional mais consistente para a mudança. Não se está mais pedindo para mudar um estilo de liderança porque o diretor de marketing – ops, uma fonte anônima – não aguenta receber críticas. Em vez disso, as mudanças estão claramente ligadas a um objetivo que pode ser buscado por todos: o sucesso da empresa.

Como você verá no exemplo a seguir (leia o BOX), ligar o desempenho do CEO a uma perspectiva mais ampla pode fazer uma enorme diferença. A pergunta que vai nos guiar a partir de então é como fazer esse ajuste do CEO em relação às necessidades da empresa?

Exemplo prático


Stefan é o CEO de uma empresa de asset management. Ele sabia, depois de incontáveis feedbacks, que podia ser intimidador. Porém, não via grande razão para mudar: seu estilo funcionava, como mostrava sua carreira, e a empresa também estava crescendo sob seu comando. Claro, também havia lugar para benevolência. Mas sua experiência dizia que as pessoas desabrochavam e cresciam quando eram confrontadas com padrões mais altos. Se isso vinha acompanhado de uma eventual queixa de se sentirem intimidadas, que assim fosse.

Contudo, as entrevistas focadas na missão trouxeram-lhe uma nova e importante perspectiva. Identificar e gerir riscos eram essenciais para o desempenho da empresa, mas, nos últimos tempos, só crescia o aumento de falhas nessa gestão, o que levou a problemas junto a clientes e instâncias regulatórias.

O processo de feedback deixou claro que o estilo pessoal de Stefan era um fator que contribuía para essa situação. Dito de maneira simples: na cultura vigente, as pessoas temiam levantar questões relacionadas a risco junto às suas chefias, não apenas com Stefan, mas também com os gestores subordinados a ele, muitos dos quais imitavam seu estilo bate-e-assopra.

A vinculação clara do comportamento de Stefan com a gestão do risco conseguiu o que inúmeras tentativas anteriores de feedback falharam em obter: fizeram com que ele mudasse.

O CEO passou a conduzir suas reuniões com a equipe de uma forma diferente, perguntando claramente o que não estava bem e incentivando a abertura no diálogo. Também apoiou diversas iniciativas junto a um grupo mais amplo de funcionários para que lidassem melhor com questões de hierarquia, de maneira a se sentirem empoderados o bastante para expor suas preocupações ao lidar com a avaliação de risco dos investimentos.

É importante notar que o exercício não era sobre mudar quem Stefan era. Mas o contexto específico da gestão de risco o fez adotar uma postura mais aberta e encorajadora. Para ele, essa tal diferenciação lhe garantiu espaço para lidar com o problema da avaliação de risco ao mesmo tempo em que conservava os benefícios que seu estilo pessoal trazia em outros contextos. (Aqui você pode se sentir tentado a julgar o Stefan por não ter percebido isso sozinho, mas a posição de poder, infelizmente, pode reduzir sua capacidade de ser empático)

2. Aumente o círculo de avaliadores de maneira seletiva

O feedback do CEO normalmente vem de um pequeno grupo seleto de cerca de 12 pessoas: a equipe de gestão e o conselho. Além de promover a eficiência, o alcance limitado desse processo oferece o benefício percebido de confidencialidade — um aceno implícito à ideia do CEO como uma figura venerada, cujas raras falhas são melhor vistas como uma questão privada. (Na realidade, claro, as excentricidades do CEO são um tópico de fofoca bastante popular e apreciado por toda a empresa.)

No entanto, CEOs interagem com muito mais pessoas do que esse círculo restrito, e é essencial ouvir alguns desses stakeholders. Ainda que não seja possível entrevistar todos, uma pequena ampliação do número de feedbacks tende a fazer uma grande diferença.

Pode incluir pessoas em funções internas que estejam relacionadas com prioridades estratégicas para a empresa, como gestores de IA, cybersegurança, inovação, relações com consumidores, comunicações internas e externas, gestão de talentos ou diversidade. É comum que as lideranças dessas áreas tenham uma boa exposição ao CEO, embora possam existir alguns níveis hierárquicos entre um e outro. O círculo de feedback também pode incluir também contatos externos. (leia o box a seguir).

Exemplo prático


Diana é uma CEO de serviços financeiros. Quando preparamos a lista de pessoas que dariam feedback sobre ela, juntamos um punhado de clientes e fornecedores importantes de um setor crucial para o sucesso da empresa. Desses clientes e fornecedores, veio uma importante observação: Diana e sua equipe eram vistos como complacentes, e isso já vinha de algum tempo.

Claro que Diana agiu no sentido de corrigir essa imagem. Mas isso também trouxe a ela uma questão mais profunda: “por que ninguém tinha me dito isso antes?”

O feedback deixou claro que tanto ela como seus subordinados haviam se isolado demais do que estava acontecendo na base, e esse era o problema a ser corrigido, não só a complacência.

Quem decide sobre os fornecedores de feedback? O CEO e o presidente do conselho devem concordar com a lista de candidatos, usando um processo de tomada de decisão guiado pelas prioridades da empresa. Isso não quer dizer que elas precisem ser o único critério, dado o custo relativamente marginal de adicionar outras entrevistas.

Por exemplo, uma CEO me pediu que incluísse três membros de sua família no processo, o que lhe rendeu um valioso insight. Ela já tinha ouvido de colegas que dava a impressão de ser um pouco indiferente e reservada, mas não havia dado muito peso aos comentários por achar que essa imagem seria parte integrante do papel que desempenhava.

As conversas com a família, porém, revelaram que eles também a viam como fechada sobre pensamentos e sentimentos, mesmo na própria casa. Como ela me confidenciou: “francamente, foi um certo choque para mim. Mas também foi determinante para me fazer perceber que havia um trabalho a ser feito.” Em suma, experimente ir além das fronteiras do círculo habitual ao relacionar as pessoas que darão feedback sobre o CEO. Use a estratégia da empresa para orientar a seleção, mas não tema arriscar um ou outro nome fora dessa caixa. Vai dar um pouco mais de trabalho, mas diante do impacto ímpar que um CEO tem, o retorno tende a ser positivo.

3. Use o reforço social para provocar impacto

Mesmo o feedback mais pertinente é inútil se não for implementado. Para esse fim, o plano de ação usual de "vamos revisitar isso em três meses" não é suficiente. Ele simplesmente é deixado de lado, dadas as pressões incessantes sobre o tempo e a atenção do CEO. (O mesmo vale para o presidente do conselho, como responsável pelo processo de feedback do CEO.)

Uma maneira eficaz de contornar isso é tornar partes do processo de acompanhamento mais colaborativas e abertas. Envolver os colegas do CEO e outras pessoas para apoiar a mudança pode ajudar a estabelecer um hábito forte e coletivo de melhoria contínua de forma mais informal.

Como isso pode ser aplicado na prática? Vamos usar o exemplo de John, o CEO de uma empresa de produtos de consumo. Ao analisarmos o feedback sobre John, a primeira etapa foi decidir quais informações seriam apropriadas para compartilhar publicamente (já que nem todos os assuntos são adequados para serem expostos). Depois, ele dividiu esse conteúdo de duas formas.

Com seus subordinados diretos, John passou dez minutos conversando sobre três conclusões, explicando as razões para priorizá-las. Em seguida pediu que esse grupo o ajudasse e – essencial – especificou como queria que o fizessem. Ele não queria feedback pessoal durante as reuniões, pois isso poderia facilmente distraí-los do assunto que estivesse sendo tratado, mas autorizou seu time a puxá-lo de lado ao final. Seria suficiente, segundo ele, dizer apenas algo como “olha, dada a sua meta de aumentar a escuta ativa, você acaba de se mostrar pouco convidativo”.

Mais marcante ainda: John decidiu também compartilhar partes do feedback que recebeu em uma reunião aberta com funcionários.

A forma como fez isso é importante. Ele não queria fazer um discurso sobre seu próprio desenvolvimento, o que pareceria muito autoindulgente face à sua personalidade e à cultura da empresa. Em vez disso, trouxe seu feedback como parte de uma discussão estratégica. Especificamente, exibiu um slide que continha as três prioridades estratégicas da companhia. Depois, mostrou três itens do seu feedback em que havia decidido trabalhar e conectou cada um deles com um objetivo estratégico.

Como ele mesmo me contou: “eu queria deixar claro que feedback não é só sobre você. É, na verdade, sobre como apoiar melhor o nosso negócio”. Esse é um ponto que as pesquisas confirmam: de acordo com um estudo da McKinsey, ligar metas de desempenho com prioridades do negócio ajuda as empresas a atingirem seus objetivos estratégicos.

Esclarecendo: quando falo nessa opção com CEOs, eles costumam responder “acho que seria esquisito para as pessoas me ouvirem falar sobre o feedback que recebi”. Isso, na realidade, é muitas vezes apenas o CEO projetando sua própria hesitação em seus funcionários. A verdade é que, em meu trabalho, nunca vi reações negativas a essa postura de compartilhamento. Ao contrário, as pessoas tendem a reagir muito positivamente a ela e, como já foi dito por outros especialistas, mostrar alguma vulnerabilidade faz com que os outros se sintam confortáveis em fazer o mesmo.

Claro, a postura assim aberta pode parecer um tanto arriscada, especialmente se a cultura da empresa for mais à moda antiga, fechada. Mas a boa notícia é que o CEO pode ir aos poucos. Se, por exemplo, compartilhar feedback com todos os subordinados soar arriscado demais, ele pode escolher duas ou três pessoas para ver como se sai.

Como ir ainda mais longe

As recomendações que apresentei até aqui são capazes de aumentar significativamente o valor que o feedback pode oferecer para os CEOs e as empresas que lideram. Mas há como avançar ainda mais.

A CEO de uma grande organização de serviços profissionais, que passou por esse processo de feedback durante o último ano, encontrou nele uma transformação significativa — tanto que decidiu expandir a abordagem e aplicá-la aos membros do seu comitê diretivo. O conselho apoia fortemente a decisão, que se alinha com o planejamento sucessório contínuo que a empresa adota. Assim, embora seja um modelo de feedback desenhado para CEOs, pode ser expandido para outros membros da liderança sênior.

Se for comparado ao modelo comum de feedback, a verdade é que ele demanda mais trabalho e também o envolvimento de consultores experientes em liderança, internos ou externos, para facilitar o processo. Mas, de novo: a atenção maior dada aos CEOs e outros líderes existe porque sabemos que sua participação no futuro da empresa é superior à de outros indivíduos. Por isso, diria que é apenas sensato que seu processo de feedback, também, receba um pouco mais de atenção.

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Autoria

Anand Joshi

Anand Joshi é fundador da Future Proven, empresa global de consultoria de liderança especializada em CEOs. Antes, foi diretor administrativo do Goldman Sachs e chefe global de seus programas de desenvolvimento de liderança.

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