Desenvolvimento de líderes deixa a desejar? Dá para mudar isso

O investimento no desenvolvimento da liderança e de talentos de alto potencial é chave para ampliar as capacidades das organizações para inovar, adaptar-se ao mercado e competir em um cenário tão desafiador. Mas, apesar dos esforços direcionados para a contratação de programas para executivos, muitas empresas descobrem que os resultados não estão à altura das expectativas, tanto no crescimento individual dos participantes como no fortalecimento das competências coletivas que deveriam impulsionar o sucesso organizacional. O desafio que se impõe é distinguir entre soluções verdadeiramente transformadoras e meras ilusões de eficácia.

A partir da análise que fizemos de programas de desenvolvimento de lideranças (ou LDPs, na sigla em inglês que adotaremos aqui) de algumas dezenas de escolas de negócios em todo o mundo, identificamos as deficiências mais comuns.

Poucos dirigentes dos programas que pesquisamos foram capazes de explicar, cientificamente, como seus LDPs atingiam o impacto desejado. Em vez de documentar as mudanças concretas nas capacidades dos participantes, a maioria se ateve às reações positivas ao programa (70%) ou à verificação de conhecimento acumulado (63%). Nenhum deles associou o curso a mudanças na trajetória de carreira, atitudes ou desempenho dos participantes.

Em paralelo, nossas entrevistas com 46 executivos de RH revelaram que a escolha por esse ou aquele programa raramente é feita pela evidência de resultados. A maioria reconheceu que tomou a decisão com base em informações superficiais, investindo somas significativas de dinheiro com base apenas no prestígio da escola ou na aparência do programa (por exemplo, um site bem-feito). Como observou um dos entrevistados, o processo de escolha se assemelha ao de aplicativos de relacionamento, em que se desliza as opções para a direita ou para a esquerda muito mais pela aparência do que pela substância.

Mas não estamos diante de um problema inevitável. Pelo contrário. Os anos que passamos aplicando programas de desenvolvimento de lideranças e trabalhando com líderes de RH e de treinamento e desenvolvimento em organizações como Ericsson, Microsoft, Philips e Siemens nos fizeram chegar a uma conclusão simples. O desenvolvimento de um bom programa de liderança exige atenção a três elementos básicos e à interação entre eles:

• Visão.

• Método.

• Impacto.

A chave para avaliar a eficácia de um LDP reside em fazer as perguntas certas e analisar detalhadamente as respostas. Esse processo ajuda a entender o quão bem os elementos básicos do programa foram concebidos e como eles se complementam entre si. Uma avaliação criteriosa pode revelar o alinhamento e a eficiência desses componentes, conduzindo a decisões mais acertadas.

Este artigo explicará o que constitui um programa de qualidade e delineará as perguntas que líderes e desenvolvedores de programas devem fazer para determinar a eficácia de um LDP.

TRÊS PONTOS DE APOIO DE UM PROJETO SÓLIDO

Um LDP deve focar, essencialmente, no crescimento de seus participantes. Se for efetivo, aumentará conhecimento, habilidades e competência de todos eles.

1 Qualquer avaliação deve começar pela visão: quais capacidades ou qualidades se deseja incrementar. Um bom programa deve ter objetivos bastante específicos. Por exemplo, que os participantes desenvolvam uma identidade de liderança ou que melhorem a inteligência emocional em momentos de estresse.

2 Mas não há motivos para achar que é possível atingir o que se deseja sem um plano efetivo para chegar lá. Essa é a razão pela qual a segunda dimensão para avaliar o LDP é o método. Dele fazem parte o currículo (por exemplo, “estudaremos casos ilustrativos e técnicas para análise estratégica”) e formatos de ensino e aprendizado (como discussão e debate, exercícios práticos e construção dos próprios modelos).

3 O terceiro componente de análise é o impacto do LDP, ou seja, os efeitos esperados para os participantes e outros stakeholders. Programas sérios são capazes de descrever as mudanças projetadas. Em última instância, estamos falando da habilidade de explicar claramente o que se espera como resultado e como isso poderá ser verificado.

Nossa experiência aponta que a maior parte dos contratantes faz perguntas sobre visão, método e impacto, mas de maneira implícita. O problema é que fazem as perguntas erradas ou se satisfazem com respostas simplórias.

Outro aspecto limitante é a restrição de orçamento, tempo e alçada para fazer mudanças no processo, o que faz com as empresas contratantes sejam tragadas por ofertas que prometem simplicidade, inovação e conforto para quem participa de seus programas.

Igualmente problemática e comum é a falta de alinhamento entre visão, método e impacto. Eles devem formar um todo consistente e integrado para produzir bons resultados, mas muitas propostas falham exatamente nesse aspecto.

Considere um programa que promete produzir “líderes com habilidades superiores de inteligência emocional”, mas que primeiro avalia as capacidades atuais dos participantes e depois fornece ideias de como melhorar. Os componentes estão desalinhados porque o método é mal adaptado à visão de desenvolvimento de habilidades comportamentais. Uma oferta mais forte faria com que os participantes tentassem iterativamente avaliar e gerenciar as próprias emoções e as dos outros, em tempo real, com orientação e supervisão ao longo do processo.

Da mesma forma, seria um erro perguntar aos participantes, na avaliação de impacto, se gostaram do programa de inteligência emocional ou se acreditam ter evoluído. Uma avaliação mais eficaz e alinhada com a visão de desenvolvimento de habilidades usaria avaliações de múltiplas fontes para documentar as capacidades comportamentais de inteligência emocional antes e depois do programa.

AS PERGUNTAS CERTAS A FAZER

Uma busca mais precisa pelo LDP ideal passa pela observância do conjunto visão, método e impacto. Mas se a origem dos problemas está em fazer perguntas erradas ou em aceitar respostas insuficientes, então a solução começa por melhores questionamentos. Veja a seguir seis sugestões para lidar com temas frequentes.

1 Em vez de perguntar se os participantes terão crescimento pessoal, pergunte se eles terão ganho em sua habilidade de liderar pessoas.

Como indivíduos, muitos de nós já investimos em meditação, alimentação saudável, ioga, academia ou na escrita de um diário para ter crescimento pessoal. Mas nada indica que nossa capacidade de liderar outros em direção a um objetivo escolhido tenha melhorado por causa dessas atividades.

Então, por que esses e tantos outros afazeres são comumente incluídos no desenvolvimento de liderança? Fornecedores espertos sabem que é muito mais fácil que uma organização patrocine algo supostamente relacionado a liderança do que chamar essas atividades pelo que elas são: desenvolvimento humano (que podem ou não ter relação com uma boa liderança).

O problema é que, ao associar tantas coisas a desenvolvimento de lideranças, acaba por torná-las menos respeitadas. Esse rótulo amplo demais ajuda a explicar os motivos pelos quais as organizações podem contratar esse tipo de experiência em tempos de vacas gordas, partindo do princípio de que podem contribuir para objetivos mais gerais, como bem-estar pessoal ou um investimento de longo prazo em habilidades de liderança, mas que é rapidamente cortado em momentos de aperto no orçamento.

Um dos autores deste artigo lecionou em uma universidade em que um LDP incluía atividades como aprender golfe e etiqueta à mesa. Não surpreende que a maior parte dos professores visse tais disciplinas como confirmação de que desenvolvimento de liderança não é um tema científico e sério.

Por isso, é tão importante manter a visão no centro do programa. Qual a proposta para melhorar a habilidade de liderar? E em quanto tempo?

Precisa haver uma descrição de como esse aprendizado contribui para aspectos-chave da liderança. Isso não quer dizer que qualquer coisa fora do manual de treinamento (como o estabelecimento de metas e motivação de subordinados) não se aplique a liderar com sucesso, mas as ligações precisam ser explicitadas.

Pesquisas sobre desenvolvimento de liderança efetiva apontam para a importância de conectar o conteúdo do programa com uma análise das necessidades: uma avaliação das lacunas entre os objetivos organizacionais e as competências apresentadas por quem vai participar.

Alguns fornecedores de LDPs, como a consultoria Mercuri Urval, se recusam a trabalhar com organizações que não começam o processo por essa análise, que estabelece os desafios de liderança em relação ao contexto e à estratégia da empresa. Porque, afinal de contas, isso é fundamental para demonstrar o impacto do LDP sobre o ROI.

2 Em vez de perguntar se os participantes se sentirão motivados, pergunte se eles se sentirão motivados a usar o que aprenderem.

A maior parte de nós não se vê motivada a ir a uma consulta médica porque acha agradável. Só vamos porque entendemos que é importante para a saúde. Ou seja, não somos motivados pela experiência em si, mas pela utilidade do diagnóstico ou do tratamento.

A mesma lógica deveria ser aplicada à escolha de um LDP, mas temos visto que os programas são selecionados mais pelo seu potencial de entretenimento do que pelo valor de uso. Claro, motivação para comparecer é importante, mas não é a mesma coisa que a motivação para usar o que se aprendeu. Isso vem de um conteúdo suficientemente relevante para as metas ou problemas dos participantes. Por isso que conectar aprendizados a experiências reais pode ser tão poderoso.

Para resumir: escolha programas baseados nas evidências sobre o que os participantes serão capazes de fazer após a participação, não em quão animados estarão para comparecer. Informe-os sobre a utilidade do LDP para abordar questões que eles consideram importantes e certifique-se de que o programa faça isso de forma explícita.

3 Em vez de perguntar se é fácil de entender, pergunte se a complexidade do programa é adequada.

Quando entra em um avião, você espera que o treinamento do piloto tenha sido simples e agradável? Claro que não. Sua expectativa é de que tenha sido rigoroso e complexo o suficiente para que ele saiba o que fazer durante o voo.

Com programas de liderança, muitas vezes, não acontece nada disso. Eles são concebidos para maximizar o conforto dos participantes ou para minimizar a interferência sobre o seu trabalho, tido como mais importante.

A ciência da aprendizagem efetiva já mostrou que a absorção é mais profunda e mais duradoura quando envolve esforço. Isso significa que, se você quer que os participantes guardem o que aprenderam em uma memória de longo prazo e possam recuperar esse aprendizado e usá-lo em contextos diversos, é preciso que tanto esse público como quem conduz a sessão façam coisas que sejam menos atraentes em tempo real.

Isso inclui o espaçamento do conteúdo, em vez de agrupar tudo em um único bloco; encaixar novos tópicos no processo, mais do que focar em um único tema até que todos o dominem; e diversificar as atividades para praticar o que se aprendeu. Tais técnicas podem tornar a construção de um LDP bem mais desafiadora. Elas são cruciais para o atingimento dos objetivos finais: a transferência sustentada de aprendizado e a melhoria de resultados.

Em termos mais diretos: se algo é importante o bastante para merecer um investimento significativo, é provável que também seja complexo o suficiente para se priorizar a eficácia, não a facilidade.

4 Em vez de perguntar se eles se sentirão confortáveis, pergunte se eles aprenderão mesmo que seja desconfortável.

Parece que a preocupação com o conforto da plateia orienta a concepção dos programas mais do que deveria. O motivo é claro: um programa que não é bem avaliado nas pesquisas de satisfação final pode não ser contratado novamente. Porém, evidências indicam que, em geral, não há correlação entre aprendizado e o fato de se gostar de uma experiência educacional. Ou entre uma satisfação no curto prazo e a aplicação do que se aprendeu. Sabemos, tanto pela literatura como pela experiência, que o crescimento vem de um caldeirão de provações e tribulações, não de momentos confortáveis.

Há um certo consenso, por exemplo, de que o desenvolvimento envolve a saída da zona de conforto – enfrentar, em vez de evitar, experiências desafiadoras – e que praticar isso com mais intensidade leva a um crescimento maior. A psicologia também nos diz que evitar ou reduzir a duração ou intensidade do desconforto interfere no aprendizado de novos padrões e na substituição dos antigos.

De maneira simples, você não supera a aversão de falar em público ou interações com pessoais difíceis se resolver ficar escondido: você só supera isso ao enfrentá-las em ambientes que o apoiem nesse processo. Isso é condizente com a essência da terapia cognitivo-comportamental. Para mudar um comportamento de maneira sustentável, você deve deixar aflorar, desafiar, reinterpretar e substituir pensamentos e sentimentos que estejam associados a situações desconfortáveis. Não é fácil nem agradável, mas funciona.

É por isso que a empresa de treinamentos de liderança Bold procura ir além do treinamento tradicional ao pressionar os participantes para fora de sua zona de conforto por meio de expedições em regiões selvagens. Num ambiente de panela de pressão, novo e estressante, as pessoas são incentivadas a tentarnovos comportamentos para construir ou aprimorar habilidades de liderança.

Para isso, a Bold estrutura as experiências a fim de gerar um bem-estar mais profundo e sólido, vindo do crescimento, em vez de uma satisfação fugaz e imediata, provocada por uma experiência agradável. De fato, as notas dadas no longo prazo a essa vivência são geralmente altas, como resultado da percepção de crescimento.

5 Em vez de perguntar se os participantes terão corações e mentes transformados, pergunte se eles mudarão de comportamento.

Eis outra crença com as quais somos cautelosos: se você mudar como as pessoas pensam, mudará seu comportamento. Isso parece bom, mas é problemático por, pelo menos, dois motivos: mudar crenças que levam a determinados comportamentos é muito difícil, e a conexão entre comportamentos e atitudes não costuma ser tão forte.

Sobram evidências de que, na idade adulta, as pessoas têm muitas maneiras diferentes de ver o mundo. E, como sabemos, atitudes adultas estão profundamente enraizadas e são muito resistentes para que uma breve intervenção seja capaz de mudá-las.

Ainda que fosse fácil, décadas de pesquisa sugerem que há uma baixa probabilidade de que isso se traduza em uma mudança comportamental de fato. Outra pesquisa aponta que é útil pensar em mudança de valores como um produto desejado da mudança comportamental (e não sua causa), pois o sentido que damos ao que podemos fazer tem influência sobre o que acreditamos.

Pesquisadores de diversidade, equidade e inclusão (DEI) nas organizações sabem muito bem que programas de liderança voltados para atitudes e crenças relacionadas a DEI têm pouca ação sobre comportamentos cotidianos. Mesmo aqueles que mostram efeitos positivos em atitudes têm impacto limitado.

Se isso demonstra os desafios comuns de ligar mudança de atitude com mudança comportamental, então por que não mensurar o que deve ser mais importante? Ou seja, o que as pessoas fazem de diferente depois de um trabalho de desenvolvimento?

6 Em vez de perguntar como justificar o investimento, pergunte se dá para gastar apenas no que puder ser justificado.

Profissionais que administram unidades operacionais de qualquer tamanho se parecem com investidores de risco ou gestores de crédito. Eles não querem investir ou reinvestir sem que haja boas justificativas.

Sendo assim, monte uma demonstração que mostre o valor de um LDP para o ROI (retorno sobre o investimento, na sigla em inglês). A consultora de comunicações Nancy Duarte sugere, por exemplo, que se você acredita que o coaching de apresentações é uma área de desenvolvimento valiosa para vendedores, então seu programa deve incluir um plano para rastrear como as apresentações que os participantes desenvolvem e praticam durante o programa são posteriormente usadas e se elas aumentam as renovações de contrato ou geram novas vendas.

Considere também o exemplo da consultoria indiana Great Lakes Institute of Management, que possui uma estrutura de cobrança baseada em desempenho. Uma porcentagem de sua remuneração está diretamente atrelada às mudanças notadas pós-programa de desenvolvimento.

Aqui vai uma ideia mais provocativa para quem atua no desenvolvimento de liderança: se não é viável apresentar um argumento convincente para o investimento no LDP, não gaste o dinheiro naquela ocasião. Produzir resultados insatisfatórios reforça a crença dos céticos e acaba desincentivando investimentos futuros. Se você sabe que pode obter resultados significativos apenas com o dobro do valor que lhe foi alocado no orçamento, considere desenvolver uma justificativa convincente para realizar o programa apenas a cada dois anos. Recusar-se a gastar o que você tem pode parecer arriscado, mas a coragem de fazê-lo pode ser necessária para inspirar um apoio de longo prazo ao desenvolvimento de liderança.

Isso não significa que os únicos investimentos úteis sejam aqueles que podem ser diretamente e imediatamente vinculados a resultados financeiros. Essa é uma visão extremamente limitada do desenvolvimento humano e que ignora as inúmeras maneiras pelas quais o crescimento e o bem-estar dos funcionários também estão relacionados, de modo indireto, a objetivos individuais e organizacionais. No entanto, isso não elimina a necessidade de um pensamento rigoroso e de medições precisas, que são fundamentais para um bom desenvolvimento de liderança.

Estudo de caso

Veja como uma gigante europeia de energia reestruturou seu desenvolvimento de lideranças

Visão

• Diante de mudanças na dinâmica de mercado, na regulamentação do setor e na opinião pública, o CEO decidiu incentivar o comportamento empreendedor por toda a empresa. Os programas de desenvolvimento de liderança existentes na organização, focados em aproveitar as habilidades por meio de tópicos de interesse e palestrantes inspiradores, tinham que passar por uma completa renovação.

• Foi preciso criar novos LDPs, que se concentraram mais na aplicabilidade e no valor que gerariam após as sessões do que nas condições do local de realização ou acomodações.

Método

• Os novos programas procuraram tirar os gestores de sua zona de conforto. Eles participaram de treinamentos bastante desafiadores e trabalharam com organizações sem fins lucrativos para expandir o pensamento empreendedor aplicado à empresa.

• Esses programas começaram gerando resistência – eram avaliados como menos divertidos e menos agradáveis que os anteriores – e as pontuações foram mais baixas. A empresa interpretou esse feedback como um sinal já esperado de que essas experiências levariam ao crescimento.

Impacto

• Em um ano, o programa mostrou os avanços no tópico definido pelo CEO como motivo para fazer as mudanças. Os dispostos a encarar o desafio em busca de desenvolvimento de características empreendedoras se posicionaram mais. Os não alinhados começaram a sair da empresa. Os comportamentos esperados, como busca de novas ideias, espalharam-se por toda a estrutura.

• Mensuração, remuneração e outros sistemas foram redesenhados para que os objetivos do programa fossem acompanhados e incentivados. A área de treinamento e desenvolvimento (T&D) passou a usar dados para correlacionar pedidos de liberação de recursos a resultados estratégicos.

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