Que tipo de estrategista você é?

Já escrevi aqui que o pensamento estratégico exige um bom nível de abstração. Afinal, você está tentando descrever o que ainda não aconteceu. E também já citei aqui a Annie Duke, que famosamente escreveu que existem muitos futuros mas apenas um passado. Em homenagem a ela, aqui escrevo futuro no plural: futuros. O erro mais comum, quando estamos estrategizando (perdoem o gerúndio paquidérmico), é imaginar um futuro como um prolongamento do passado. Como hoje estamos lidando com um nível de incerteza com que nunca lidamos antes, essa prática é no mínimo perigosa.

A McKinsey publicou em 2014 um artigo que descreve pesquisa com pessoas em 250 empresas, e a partir dos resultados identificou cinco tipos diferentes de estrategista. Como isto me pareceu inédito, adotei essa classificação com aqueles meus clientes de coaching que me contrataram porque querem ser promovidos (tradução: querem ser mais estratégicos). Meu objetivo hoje é fornecer informação suficiente sobre cada tipo para permitir que cada leitor – quando candidato a posição com crescente conteúdo estratégico - possa se apresentar melhor. Eis os cinco tipos, na nomenclatura McKinsey, em ordem decrescente de frequência (e o % de pessoas da pesquisa que se enquadraram, entre parênteses):

1. Arquiteto (40%): Esta pessoa passa o dia procurando identificar as vantagens competitivas que sua empresa já tem. Isto naturalmente exige enxergar também o que a concorrência está fazendo, e projetar ambos para os possíveis futuros. Sua influência nas discussões não raro se dá por desafiar os colegas a desempenhar melhor as forças que a presa já tem. E sua alavanca de geração de valor futuro é no desenvolvimento do negócio da empresa. Muito procurados dentro das empresas, porque são capazes de descrever em detalhes o que a concorrência está fazendo. Toda empresa deveria ter pelo menos um desses. No geral são subvalorizados, a não ser quando a empresa deles se engaja em um processo de Fusão/Aquisição: aí seu papel se torna crítico.

2. Mobilizador (20%): Preocupa-se com o desenvolvimento de vantagens competitivas futuras para a empresa. Como o Arquiteto, desafia os colegas a aprimorar constantemente seus resultados, mas - diferente do Arquiteto - faz isso descrevendo os possíveis futuros da empresa. Gera valor futuro liderando iniciativas específicas de desenvolvimento e execução de novas vantagens competitivas para a empresa. Toda empresa cujo sucesso futuro depende pesadamente do talento de seus colaboradores precisa de um Mobilizador em posição de alta visibilidade em seu organograma. E, embora quase todo mundo saiba quem é o Mobilizador da casa, a alta gestão muitas vezes não os enxerga e por isso, como ocorre com os Arquitetos, são frequentemente subvalorizados.

3. Visionário (14%): De todos os perfis o que tem a maior capacidade de abstração, passa o dia identificando tendências futuras de mercado, e como a empresa pode incorporá-las. Se enxerga como um inovador permanente do negócio da empresa e, como o Arquiteto e o Mobilizador, gera valor via envolvimento direto no negócio futuro da empresa. Diferente dos dois acima, adota um ponto de vista externo à empresa, e é capaz de descrever possíveis futuros como se estivessem ocorrendo hoje. Empresas que dependem muito de se antecipar a mudanças nos hábitos de seus consumidores demandam este tipo de estrategista, em particular eletrônicos de consumo e mídia/entretenimento. E nesses ambientes os Visionários são bastante valorizados.

4. Pesquisador (empatado em 14%): Como o Visionário, também lida com tendências futuras, mas dá ênfase às variáveis exógenas que a empresa não controla, como o ambiente regulatório, impostos, e o meio ambiente. Nas discussões internas, seu input é fundamental porque enxerga coisas que os outros em funções mais táticas podem não enxergar. Muito útil em empresas muito vulneráveis a estas variáveis exógenas: multinacionais operando em muitos países com ambientes fortemente regulados, em particular energia, mineração, instituições financeiras e seguradoras.

5. Gestor de carteiras (12%): Chamado assim porque enxerga a empresa como um portfólio de investimentos e opções. Com sua mente voltada para transações, propõe a venda de partes da empresa e a compra de partes de outras empresas, demonstrando convincentemente como a empresa vai valer mais depois. Entre transações, é um facilitador de processos da empresa, sempre explicando seus pontos de vista sob a ótica da criação/destruição de valor. Alguns são capazes de enxergar valor oculto até nos setores menos glamorosos da empresa. Muito comum fazer parte, ou mesmo chefiar, o departamento de fusões e aquisições da empresa. Presença fundamental em empresas multinacionais multidivisionais (como a GE), muito estão também em bancos de investimento, empresas de bens de consumo, farmacêuticas, e de mídia/entretenimento.
Com qual das “escolas” acima você se identifica mais? É válido você se enxergar em mais de uma.

Independente do que escolheu, se você almeja uma promoção, e sabe que inevitavelmente terá que ser mais estratégico no próximo nível, mas não se considera muito estratégico, não fique triste. Uma importante habilidade estratégica - a criatividade - pode ser aprendida. Recomendo um dos seguintes livros aos meus clientes de coaching com este dilema: Julia Cameron é coach especializada em autores/pintores/compositores passando por crises de inspiração: The Artist's Way Twyla Tharp é coreógrafa famosa: The Creative Habit Ambos com excelentes exercícios ao final de cada capítulo. Infelizmente, nenhum dos dois tem tradução no Brasil.

Uma nota final sobre uma escola de pensamento estratégico que surgiu recentemente, inspirada na Economia Comportamental: a Estratégia Comportamental. Por décadas presumimos que quem decide sempre age racionalmente. Isto nos impediu de enxergar como as pessoas que decidem realmente decidem, e como acabam influenciando – positiva ou negativamente - a direção estratégica das empresas. O tema merece uma coluna futura inteiramente dedicada ao assunto. Se você não aguenta esperar, lá vai um teaser (também McKinsey):